تفاوت بازاریابی و فروش چیست؟

اغلب سازمان‌ها متوجه می‌شوند که یک عملکرد بازاریابی در داخل فروش و یک عملکرد فروش در داخل بازاریابی دارند و تفاوت بازاریابی و فروش را لحاظ می کنند.

هنگامی که گروه بازاریابی به وظایف سطح بالاتری مانند تقسیم بندی پرداخت، شروع به همکاری نزدیک تر با بخش های دیگر، به ویژه برنامه ریزی استراتژیک، توسعه محصول، امور مالی و تولید می کند. شرکت به جای محصولات به توسعه برندها فکر می کند و مدیران برند به بازیگران قدرتمندی در سازمان تبدیل می شوند. گروه بازاریابی دیگر یک فردی فروتن برای بخش فروش نیست. اهداف خود را بسیار بالاتر می‌برد: بازاریابان معتقدند که تبدیل سازمان به یک شرکت «بازاریابی محور» ضروری است. همانطور که آنها این لفاظی را معرفی می کنند، سایرین در شرکت – از جمله گروه فروش – این سوال را مطرح می کنند که آیا بازاریابان شایستگی، تجربه و درک لازم برای رهبری سازمان را دارند یا خیر.

در حالی که بازاریابی نفوذ خود را در واحدهای تجاری جداگانه افزایش می دهد، به ندرت به یک نیروی اصلی در سطح شرکت تبدیل می شود. استثنائاتی وجود دارد: سیتی گروپ، کوکاکولا، جنرال الکتریک، آی‌بی‌ام و مایکروسافت هر کدام یک مدیر بازاریابی در سطح شرکت دارند. و بازاریابی برای هدایت استراتژی شرکت در شرکت‌های عمده کالاهای بسته‌بندی مانند جنرال میلز، کرافت و پراکتر اند گمبل مناسب‌تر است. با این حال، حتی در آن زمان، در طول رکود اقتصادی، بازاریابی بیشتر مورد سوال قرار می گیرد و احتمال کاهش نیروی کار آن بیشتر از فروش است. بریم باهم ادامه تفاوت بازاریابی و فروش را بررسی کنیم.

چرا آنها فقط نمی توانند کنار بیایند؟

دو منبع اصطکاک بین فروش و بازاریابی وجود دارد. یکی اقتصادی و دیگری فرهنگی.

 اصطکاک اقتصادی ناشی از نیاز به تقسیم کل بودجه اعطایی شده توسط مدیریت ارشد برای حمایت از فروش و بازاریابی است. در واقع، نیروی فروش می‌تواند انتقاد کند که چگونه بازاریابی برای سه مورد از چهار P – قیمت‌گذاری، تبلیغات و محصول، پول خرج می‌کند. قیمت گذاری کنید گروه بازاریابی برای دستیابی به اهداف درآمدی تحت فشار است و از نیروی فروش می خواهد که «قیمت را بفروشد» به جای «فروش از طریق قیمت». فروشندگان معمولاً طرفدار قیمت‌های پایین‌تر هستند، زیرا می‌توانند محصول را راحت‌تر بفروشند و به این دلیل که قیمت‌های پایین به آنها فضای بیشتری برای مذاکره می‌دهد. علاوه بر این، تنش های سازمانی در مورد تصمیمات قیمت گذاری وجود دارد. در حالی که بازاریابی مسئول تعیین قیمت‌های خرده‌فروشی یا لیست قیمت‌های پیشنهادی و تعیین قیمت‌های تبلیغاتی است، فروش حرف آخر را بر قیمت‌گذاری معاملاتی می‌زند. هنگامی که به قیمت پایین خاص نیاز است، بازاریابی اغلب ورودی ندارد. معاون فروش مستقیماً پیش مدیر مالی می رود. این باعث خوشحالی گروه بازاریابی نمی شود.

هزینه های تبلیغات نیز منبع اصطکاک هستند. گروه بازاریابی باید برای ایجاد آگاهی، علاقه، ترجیح و تمایل مشتریان به یک محصول، پول خرج کند. اما نیروی فروش اغلب مبالغ هنگفتی را که برای تبلیغات خرج می‌شود – به‌ویژه برای تبلیغات تلویزیونی – به‌عنوان هدر دادن پول در نظر می‌گیرند. معاون فروش تمایل دارد فکر کند که این پول بهتر است برای افزایش اندازه و کیفیت نیروی فروش هزینه شود.

وقتی بازاریابان به تنظیم P دیگر، محصولی که عرضه می‌شود، کمک می‌کنند، فروشندگان اغلب شکایت می‌کنند که این محصول فاقد ویژگی‌ها، سبک یا کیفیت مورد نظر مشتریان است. دلیلش این است که جهان بینی گروه فروش بر اساس نیازهای تک تک مشتریانش شکل می گیرد. با این حال، تیم بازاریابی نگران عرضه محصولاتی است که ویژگی های آن جذابیت گسترده ای داشته باشد.

بودجه برای هر دو گروه همچنین نشان می دهد که کدام بخش از قدرت بیشتری در سازمان برخوردار است که یک عامل مهم است. مدیران عامل تمایل دارند هنگام تعیین بودجه از گروه فروش حمایت کنند. یکی از مدیران اجرایی به ما گفت: «چرا باید در بازاریابی بیشتر سرمایه‌گذاری کنم، در حالی که می‌توانم با استخدام فروشندگان بیشتر به نتایج بهتری دست یابم؟» مدیران عامل اغلب فروش را ملموس تر و با تاثیر کوتاه مدت بیشتری می بینند. قضاوت در مورد سهم گروه فروش در قیمت نهایی نیز آسان تر از مشارکت بازاریابان است.

تضاد فرهنگی بین فروش و بازاریابی، حتی بیشتر از تضاد اقتصادی است. این تا حدی درست است زیرا این دو عملکرد انواع مختلفی از مردم را جذب می کنند که زمان خود را به روش های بسیار متفاوتی سپری می کنند. بازاریابان که تا همین اواخر تحصیلات رسمی بیشتری نسبت به فروشندگان داشتند، بسیار تحلیلی، داده گرا و متمرکز بر پروژه هستند. همه آنها در مورد ایجاد مزیت رقابتی برای آینده هستند. آنها عملکرد پروژه های خود را با چشم سرد قضاوت می کنند و با یک ابتکار شکست خورده بیرحم هستند. با این حال، این تمرکز عملکرد همیشه برای همکارانشان در بخش فروش به نظر کاربردی نمی‌آید، زیرا همه اینها پشت میز کار اتفاق می‌افتد تا بیرون از میدان. در مقابل، فروشندگان وقت خود را صرف صحبت با مشتریان فعلی و بالقوه می کنند. آنها روابط سازان ماهری هستند. آنها نه تنها در مورد تمایل مشتریان به خرید دانا هستند، بلکه با ویژگی های محصول و کدام یک از بین می روند، هماهنگ هستند. آنها می خواهند به حرکت خود ادامه دهند. آنها به طرد شدن عادت کرده اند و این آنها را افسرده نمی کند. آنها برای بستن یک فروش زندگی می کنند. جای تعجب نیست که این دو گروه از مردم کار کردن با یکدیگر را دشوار می دانند.

اگر سازمان انگیزه‌ها را به دقت تنظیم نکند، دو گروه در مورد چیزهای به ظاهر ساده نیز با هم درگیر می‌شوند – به عنوان مثال، اینکه کدام محصولات روی فروش تمرکز کنند. فروشندگان ممکن است محصولاتی با حاشیه سود کمتر که اهداف سهمیه ای را برآورده می کنند، به فروش برسانند، در حالی که بازاریابی از آنها می خواهد که محصولاتی با حاشیه سود بالاتر را بفروشند. به طور گسترده تر، عملکرد دو گروه بسیار متفاوت ارزیابی می شود.

چهار نوع رابطه

با توجه به تضادهای اقتصادی و فرهنگی بالقوه، می توان انتظار داشت که تنش هایی بین دو گروه ایجاد شود. و در واقع، حتی در مواردی که مدیران فروش و بازاریابی دوستانه رفتار می کنند، معمولاً سطحی از اختلاف وجود دارد. بخش‌های فروش و بازاریابی در شرکت‌هایی که ما مطالعه کردیم، چهار نوع رابطه را نشان می‌دهند. با بلوغ عملکردهای بازاریابی و فروش شرکت‌ها، روابط تغییر می‌کند – گروه‌ها از یکپارچگی (و اغلب متضاد) به یکپارچگی کامل (و معمولاً بدون تضاد) حرکت می‌کنند – اگرچه ما تنها موارد معدودی را دیده‌ایم که این دو کارکرد یکپارچه هستند. کاملا یکپارچه

تعریف نشده

وقتی رابطه تعریف نشده باشد، فروش و بازاریابی به طور مستقل رشد کرده اند. هر کدام عمدتاً درگیر وظایف و برنامه های خود هستند. هر یک از گروه ها چیز زیادی در مورد آنچه که طرف مقابل انجام می دهد نمی داند – تا زمانی که درگیری ایجاد شود. نشست‌های بین این دو، که موقتی است، احتمالاً به حل مناقشه اختصاص دارد تا همکاری پیشگیرانه.

تعریف شده است.

در یک رابطه تعریف شده، دو گروه فرآیندها و قوانینی را برای جلوگیری از اختلافات تنظیم می کنند. جهت گیری “حصارهای خوب همسایگان خوب را می سازد” وجود دارد. بازاریابان و فروشندگان می دانند که چه کسی قرار است چه کاری انجام دهد، و در بیشتر موارد به وظایف خود پایبند هستند. گروه ها شروع به ساختن یک زبان مشترک در زمینه های بالقوه بحث برانگیز می کنند، مانند “چگونه یک سرنخ را تعریف کنیم؟” جلسات انعکاسی تر می شوند. مردم سوالاتی مانند “چه انتظاراتی از یکدیگر داریم؟” این گروه ها در رویدادهای بزرگ مانند کنفرانس های مشتریان و نمایشگاه های تجاری با یکدیگر همکاری می کنند.

هم راستا.

وقتی فروش و بازاریابی در یک راستا قرار می گیرند، مرزهای مشخصی بین این دو وجود دارد، اما آنها انعطاف پذیر هستند. گروه ها در برنامه ریزی و آموزش مشترک شرکت می کنند. گروه فروش اصطلاحات بازاریابی مانند “ارزش پیشنهادی” و “تصویر برند” را درک کرده و از آنها استفاده می کند. بازاریابان در مورد حساب های مهم با فروشندگان مشورت می کنند. آنها در فروش معاملاتی یا کالایی نیز نقش دارند.

یکپارچه.

زمانی که فروش و بازاریابی کاملاً یکپارچه شوند، مرزها محو می شوند. هر دو گروه برای به اشتراک گذاشتن ساختارها، سیستم ها و پاداش ها، رابطه را دوباره طراحی می کنند. بازاریابی – و تا حدی فروش – شروع به تمرکز بر انواع وظایف استراتژیک و آینده نگر (مثلاً سنجش بازار) می کند و گاهی اوقات به گروه های بالادستی و پایین دستی تقسیم می شود. بازاریابان عمیقاً در مدیریت حساب های کلیدی تعبیه شده اند. این دو گروه معیارهای مشترک را توسعه و پیاده سازی می کنند. بودجه بندی انعطاف پذیرتر و کمتر مشاجره می شود. فرهنگ “با هم صعود یا سقوط” ایجاد می شود.

حرکت به بالا

هنگامی که یک سازمان ماهیت رابطه بین گروه های بازاریابی و فروش خود را درک کرد، مدیران ارشد ممکن است بخواهند همسویی قوی تری بین این دو ایجاد کنند. (اما این همیشه ضروری نیست. نمایشگاه “آیا ما نیاز به هماهنگی بیشتری داریم؟” می تواند به سازمان ها در تصمیم گیری برای ایجاد تغییر کمک کند.)

حرکت از تعریف نشده به تعریف شده

اگر واحد تجاری یا شرکت کوچک باشد، اعضای فروش و بازاریابی ممکن است از روابط خوب و غیررسمی برخوردار شوند که نیازی به مختل شدن نیست. این امر به ویژه در صورتی صادق است که نقش بازاریابی در درجه اول حمایت از نیروی فروش باشد. با این حال، مدیران ارشد باید در صورت بروز تعارض به طور منظم مداخله کنند. همانطور که قبلاً اشاره کردیم، این معمولاً به این دلیل اتفاق می‌افتد که گروه‌ها برای منابع کمیاب رقابت می‌کنند و نقش‌های مربوطه آنها به وضوح تعریف نشده است. در این مرحله، مدیران باید قوانین شفافی برای تعامل ایجاد کنند، از جمله نقاط انتقال برای کارهای مهم مانند پیگیری سرنخ های فروش.

حرکت از تعریف شده به تراز.

حالت تعریف شده می تواند برای هر دو طرف راحت باشد. یکی از معاونان فروش به ما گفت: «ممکن است کامل نباشد، اما خیلی بهتر از آن چیزی است که بود». اگر صنعت شما در حال تغییر است، ماندن در این سطح کارساز نخواهد بود. برای مثال، اگر بازار در حال کالایی شدن باشد، یک نیروی فروش سنتی ممکن است پرهزینه شود. یا اگر بازار به سمت سفارشی سازی حرکت می کند، نیروی فروش باید مهارت های خود را ارتقا دهد. روسای بخش فروش و بازاریابی ممکن است بخواهند یک رابطه هماهنگ تر ایجاد کنند و به طور مشترک مهارت های جدیدی را اضافه کنند. برای حرکت از یک رابطه تعریف شده به یک رابطه تراز:

ارتباط منظم را تشویق کنید.

هنگامی که صحبت از بهبود روابط بین هر دو عملکرد می شود، اولین گام ناگزیر شامل بهبود ارتباطات است. اما این به سادگی افزایش ارتباطات بین دو گروه نیست. ارتباطات بیشتر گران است. زمان را افزایش می دهد و تصمیم گیری را طولانی می کند. ما در عوض از برقراری ارتباط منظم تر حمایت می کنیم . جلسات منظمی بین فروش و بازاریابی (حداقل سه ماهه، شاید دو ماه یکبار یا ماهانه) برگزار کنید. اطمینان حاصل کنید که فرصت های بزرگ و همچنین هر گونه مشکلی در دستور کار است. بحث‌ها را بر روی آیتم‌های اقدامی متمرکز کنید که مشکلات را حل می‌کند و شاید حتی فرصت‌هایی را تا جلسه بعدی ایجاد کند. فروشندگان و بازاریابان باید بدانند چه زمانی و با چه کسی آنها باید ارتباط برقرار کنند. شرکت‌ها باید فرآیندها و دستورالعمل‌های سیستماتیکی را توسعه دهند، مانند «هر زمان که فرصت فروش بالاتر از ۲ میلیون دلار باشد، باید مدیر برند را درگیر کنید» یا «تا زمانی که فروشندگان آن را بررسی نکنند.

کسب‌وکارها همچنین باید یک پایگاه داده به‌روز و کاربرپسند «با چه کسی تماس بگیرند» ایجاد کنند. 

ایجاد تکالیف مشترک؛ چرخش مشاغل

از آنجایی که کارکردهای شما بهتر تراز می شوند، ایجاد فرصت هایی برای بازاریابان و فروشندگان برای همکاری با یکدیگر بسیار مهم است. این باعث می شود که آنها با طرز فکر و عمل یکدیگر بیشتر آشنا شوند. برای بازاریابان، به ویژه مدیران برند و محققان، مفید است که گهگاه با تماس های فروش همراه شوند. آنها باید در اوایل فرآیند فروش با توسعه راه حل های جایگزین برای مشتریان درگیر شوند. و همچنین باید در جلسات مهم برنامه ریزی حساب بنشینند. فروشندگان، به نوبه خود، باید به توسعه برنامه های بازاریابی کمک کنند و باید در بررسی برنامه ریزی محصول بنشینند. آنها باید پیش نمایش تبلیغات و کمپین های تبلیغاتی فروش را مشاهده کنند. آنها باید دانش عمیق خود را در مورد عادات خرید مشتریان به اشتراک بگذارند. به طور مشترک، بازاریابان و فروشندگان باید یک کتاب بازی برای گسترش تجارت با ده حساب برتر در هر بخش بازار ایجاد کنند. آنها همچنین باید رویدادها و کنفرانس ها را با هم برنامه ریزی کنند.

یک رابط از بازاریابی برای همکاری با نیروی فروش تعیین کنید.

رابط باید کسی باشد که هر دو گروه به آن اعتماد دارند. او به حل تعارضات کمک می کند و دانش ضمنی گروه دیگر را با هر گروه به اشتراک می گذارد. مهم این است که فعالیت های رابط را خرد نکنید. یکی از پاسخ دهندگان بازاریابی در مطالعه ما نقش رابط را اینگونه توصیف کرد: «این فردی است که با نیروی فروش زندگی می کند. او به جلسات کارکنان می رود، به جلسات مشتری می رود و به جلسات استراتژی مشتری می رود. او محصول تولید نمی کند. او برمی گردد و می گوید: «این بازار به چه چیزی نیاز دارد. در اینجا چیزی است که در حال ظهور است، و سپس او دست در دست فروشنده و مشتری کلیدی برای توسعه محصولات کار می کند.

بازاریابان و فروشندگان را یکجا جمع کنید.

این یک حقیقت قدیمی و ساده است که وقتی افراد از نظر فیزیکی نزدیک هستند، بیشتر با هم ارتباط برقرار می کنند و احتمال اینکه با هم خوب کار کنند بیشتر است. یکی از بانک‌هایی که مورد مطالعه قرار دادیم، کارکردهای فروش و بازاریابی خود را در یک مرکز خرید خالی قرار داد: گروه‌ها و تیم‌های مختلف در بخش فروش و بازاریابی هر کدام یک ویترین فروشگاه اختصاص دادند. به ویژه در مراحل اولیه حرکت عملکردها به سمت یک رابطه نزدیک تر، این نوع نزدیکی یک مزیت بزرگ است. با این حال، اکثر شرکت ها عملکرد بازاریابی خود را متمرکز می کنند، در حالی که اعضای گروه فروش آنها از نظر جغرافیایی پراکنده می مانند. چنین سازمان هایی باید برای تسهیل ارتباط بین فروش و بازاریابی و ایجاد کار مشترک بیشتر تلاش کنند.

بازخورد نیروی فروش را بهبود بخشید.

بازاریابان معمولاً شکایت دارند که فروشندگان آنقدر مشغول هستند که نمی توانند تجربیات، ایده ها و بینش خود را به اشتراک بگذارند. در واقع، تعداد بسیار کمی از فروشندگان انگیزه دارند که وقت گرانبهای خود را صرف به اشتراک گذاری اطلاعات مشتری با بازاریابی کنند. به هر حال، آنها سهمیه هایی برای رسیدن به آنها دارند و زمان محدودی برای ملاقات و فروش به مشتریان دارند. برای هماهنگی بیشتر فروش و بازاریابی، مدیران ارشد باید اطمینان حاصل کنند که می توان از تجربه نیروی فروش با حداقل اختلال استفاده کرد. به عنوان مثال، بازاریابی می تواند از معاون فروش بخواهد که هر بینش نیروی فروش را برای ماه یا سه ماهه خلاصه کند. یا بازاریابی می‌تواند فرم‌های اطلاعاتی کوتاه‌تری طراحی کند، گزارش‌های تماس و داده‌های CRM را به‌طور مستقل بررسی کند، یا به فروشندگان پول بدهد تا خود را در دسترس مصاحبه‌کنندگان گروه بازاریابی قرار دهند و آنچه را که همکاران فروششان در مورد آن فکر می‌کنند، خلاصه کنند.

حرکت از تراز به یکپارچه.

اکثر سازمان ها زمانی که فروش و بازاریابی در یک راستا قرار گیرند به خوبی عمل خواهند کرد. این امر به ویژه در صورتی صادق است که چرخه فروش نسبتاً کوتاه باشد، فرآیند فروش نسبتاً ساده باشد و شرکت فرهنگ قوی مسئولیت مشترک نداشته باشد. در شرایط پیچیده یا به سرعت در حال تغییر، دلایل خوبی برای انتقال فروش و بازاریابی به یک رابطه یکپارچه وجود دارد. (نمایشگاه “چک لیست فروش و ادغام بازاریابی” موضوعاتی را که می خواهید در مورد آنها فکر کنید، تشریح می کند.) این به معنای ادغام فعالیت های ساده ای مانند برنامه ریزی، تعیین هدف، ارزیابی مشتری و توسعه ارزش پیشنهادی است. با این حال، ادغام فرآیندها و سیستم های دو گروه دشوارتر است. اینها باید با فرآیندهای رایج، معیارها و سیستم های پاداش جایگزین شوند. سازمان ها نیاز به توسعه پایگاه های داده مشترک دارند، و همچنین مکانیسم هایی برای بهبود مستمر. سخت تر از همه تغییر فرهنگ برای حمایت از یکپارچگی است. بهترین نمونه‌های یکپارچه‌سازی در شرکت‌هایی بود که قبلاً بر مسئولیت مشترک و برنامه‌ریزی منظم تأکید داشتند. که معیارها رانده شدند. که پاداش را به نتایج مرتبط می کند. و از طریق سیستم ها و فرآیندها مدیریت می شدند. برای حرکت از یک رابطه تراز به یک رابطه یکپارچه:

یک مدیر ارشد درآمد (یا مشتری) منصوب کنید.

دلیل اصلی ادغام فروش و بازاریابی این است که این دو عملکرد یک هدف مشترک دارند: تولید سودآور و افزایش درآمد. منطقی است که هر دو عملکرد را تحت یک اجرایی سطح C قرار دهیم. شرکت هایی مانند سوپ کمبل، کوکاکولا و فدرال اکسپرس یک مدیر ارشد درآمد (CRO) دارند که مسئول برنامه ریزی و ارائه درآمد مورد نیاز برای دستیابی به اهداف شرکت است. CRO به کنترل نیروهای مؤثر بر درآمد – به ویژه بازاریابی، فروش، خدمات و قیمت گذاری نیاز دارد. این مدیر را می توان مدیر ارشد مشتری (CCO) نیز نامید، عنوانی که در شرکت هایی مانند Kellogg استفاده می شود. سیرز، روباک؛ و خطوط هوایی یونایتد. CCO ممکن است در برخی از شرکت‌ها بیشتر یک مدافع مشتری یا حامی مشتری باشد. اما این عنوان همچنین می‌تواند نشان‌دهنده مسئولیت گسترده‌تر یک مدیر اجرایی برای مدیریت درآمد باشد.

چک لیست یکپارچگی فروش و بازاریابی

مراحل قیف بازاریابی و فروش را تعریف کنید.

فروش و بازاریابی مسئول دنباله‌ای از فعالیت‌ها و رویدادها هستند (که گاهی اوقات قیف نامیده می‌شود) که مشتریان را به سمت خرید و امیدواری به روابط مستمر هدایت می‌کند. چنین قیف هایی را می توان از دیدگاه مشتری یا از دیدگاه فروشنده توصیف کرد. (یک قیف معمولی بر اساس توالی تصمیم گیری مشتری در نمایشگاه “قیف خرید” نشان داده شده است.) بازاریابی معمولاً مسئول چند مرحله اول است – ایجاد آگاهی از برند و ترجیح برند مشتریان، ایجاد یک برنامه بازاریابی و ایجاد سرنخ برای حراجی. سپس فروش برنامه بازاریابی را اجرا می کند و سرنخ ها را دنبال می کند. این تقسیم کار شایستگی دارد. این ساده است و از درگیر شدن بیش از حد بازاریابی در فرصت های فروش فردی به قیمت فعالیت های استراتژیک تر جلوگیری می کند. اما انتقال جریمه های جدی به همراه دارد. اگر همه چیز خوب پیش نرود، فروش می تواند بگوید که طرح ضعیف بوده است و بازاریابی می تواند بگوید که فروشندگان به اندازه کافی سخت یا هوشمندانه کار نکرده اند. و در شرکت‌هایی که بازاریابی باعث دستیابی به موفقیت می‌شود، بازاریابان می‌توانند ارتباط خود را با مشتریان فعال از دست بدهند. در همین حال، فروش معمولاً قیف خود را ایجاد می کند که توالی وظایف فروش را توصیف می کند. قیف هایی از این نوع – که در سیستم CRM و در فرآیندهای پیش بینی فروش و بررسی حساب ادغام شده اند – یک ستون فقرات مهم فزاینده برای مدیریت فروش تشکیل می دهند. متأسفانه، بازاریابی اغلب نقشی در این فرآیندها ندارد. با این حال، برخی شرکت‌ها در مطالعه ما، بازاریابی را در قیف فروش ادغام کرده‌اند. به عنوان مثال، در حین جستجو و واجد شرایط بودن، بازاریابی به فروش کمک می کند تا استانداردهای مشترکی برای سرنخ ها و فرصت ها ایجاد کند. در مرحله تعریف نیازها، بازاریابی به فروش کمک می کند تا ارزش پیشنهادی را توسعه دهد. در مرحله توسعه راه حل، بازاریابی “ضمانت راه حل” را ارائه می دهد – الگوهای سازماندهی شده و راهنمای سفارشی سازی تا فروشندگان بتوانند بدون نیاز به اختراع مجدد چرخ، راه حل هایی را برای مشتریان ایجاد کنند. هنگامی که مشتریان در حال نزدیک شدن به تصمیم هستند، بازاریابی مطالب مطالعه موردی، داستان های موفقیت و بازدید از سایت را برای کمک به رفع نگرانی های مشتریان ارائه می دهد. و در طول مذاکرات قرارداد، بازاریابی به تیم فروش در مورد برنامه ریزی و قیمت مشاوره می دهد. البته، مشارکت بازاریابی در قیف فروش باید با مشارکت فروش در تصمیمات استراتژیک بالادستی که گروه بازاریابی می گیرد، مطابقت داشته باشد. فروشندگان باید با کارکنان بازاریابی و تحقیق و توسعه کار کنند، زیرا آنها تصمیم می گیرند که چگونه بازار را تقسیم کنند، چه محصولاتی را به کدام بخش ارائه دهند و چگونه آن محصولات را در جایگاه خود قرار دهند.

قیف خرید

بازاریابی را به دو گروه تقسیم کنید.

یک مورد قوی برای تقسیم بازاریابی به گروه های بالادستی (استراتژیک) و پایین دستی (تاکتیکی) وجود دارد. بازاریابان پایین دستی کمپین های تبلیغاتی و تبلیغاتی، مطالب وثیقه، تاریخچه پرونده ها و ابزارهای فروش را توسعه می دهند. آنها به فروشندگان کمک می کنند تا رهبران را توسعه دهند و واجد شرایط شوند. تیم پایین دستی از تحقیقات بازار و بازخورد نمایندگان فروش برای کمک به فروش محصولات موجود در بخش‌های جدید بازار، ایجاد پیام‌های جدید و طراحی ابزارهای فروش بهتر استفاده می‌کند. بازاریابان بالادستی درگیر سنجش مشتری هستند. یعنی صدای مشتری را زیر نظر دارند و دید بلندی از فرصت ها و تهدیدهای تجاری شرکت ایجاد می کنند. تیم بالادستی بینش خود را با مدیران ارشد و توسعه دهندگان محصول به اشتراک می گذارد – و در توسعه محصول شرکت می کند.

اهداف درآمد مشترک و سیستم های پاداش را تنظیم کنید.

سازمان یکپارچه موفق نخواهد شد مگر اینکه فروش و بازاریابی مسئولیت اهداف درآمدی را به اشتراک بگذارند. یکی از مدیران بازاریابی به ما گفت: “من از هر ابزاری که نیاز دارم استفاده می کنم تا مطمئن شوم فروش موثر است، زیرا در پایان روز، من بر اساس آن هدف فروش نیز قضاوت می شوم.” با این حال، یکی از موانع برای اهداف مشترک، موضوع خاردار پاداش های مشترک است. فروشندگان از نظر تاریخی با کمیسیون کار می کنند و بازاریاب ها این کار را نمی کنند. برای ادغام موفقیت آمیز این دو عملکرد، مدیریت باید سیاست کلی جبران خسارت را بررسی کند.

معیارهای فروش و بازاریابی را ادغام کنید.

نیاز به معیارهای رایج زمانی که بازاریابی در فرآیند فروش بیشتر می شود و فروش نقش فعال تری در بازاریابی ایفا می کند، حیاتی می شود. لری نورمن، رئیس گروه بازارهای مالی، بخشی از شرکت‌های عامل Aegon ایالات متحده، می‌گوید: «برای اینکه شرکت صمیمی با مشتری باشیم، باید معیارهایی داشته باشیم که هم فروش و هم بازاریابی را دنبال کند. .” در سطح کلان، شرکت‌هایی مانند جنرال الکتریک دارای «تعداد» هستند – هدف فروش که هم فروش و هم بازاریابی به آن متعهد هستند. از این واقعیت فراری نیست که هر چقدر هم که فروش و بازاریابی به خوبی یکپارچه شده باشند، شرکت همچنین می خواهد معیارهایی را برای اندازه گیری و پاداش مناسب هر گروه ایجاد کند.

تعریف و ردیابی معیارهای فروش آسان تر است. برخی از رایج ترین معیارها عبارتند از درصد سهمیه فروش به دست آمده، تعداد مشتریان جدید، تعداد بسته شدن فروش، متوسط ​​سود ناخالص به ازای هر مشتری، و هزینه فروش به کل فروش. زمانی که بازاریابان پایین‌دستی در فرآیند فروش قرار می‌گیرند – برای مثال، به عنوان اعضای تیم‌های حساب‌های مهم – منطقی است که عملکرد آنها را با استفاده از معیارهای فروش اندازه‌گیری کرده و به آنها پاداش دهید. اما در این صورت شرکت چگونه باید بازاریابان بالادستی خود را ارزیابی کند؟ بر اساس دقت پیش‌بینی محصول یا تعداد بخش‌های جدید بازار که کشف می‌کنند؟ معیارها با توجه به نوع شغل بازاریابی متفاوت خواهد بود. مدیران ارشد باید اقدامات مختلفی را برای مدیران برند، محققان بازار، مدیران سیستم های اطلاعات بازاریابی، مدیران تبلیغات، مدیران پیشبرد فروش، ایجاد کنند. مدیران بخش بازار و مدیران محصول. اگر اهداف و وظایف بازاریابان به وضوح مشخص شده باشد، ساخت مجموعه ای از معیارها آسان تر است. با این حال، با توجه به اینکه بازاریابان بالادستی بیشتر درگیر کاشت بذر برای آینده ای بهتر هستند تا کمک به برداشت محصول فعلی، معیارهای مورد استفاده برای قضاوت عملکرد آنها لزوما نرم تر و قضاوت کننده تر می شوند.

بدیهی است که تفاوت بین قضاوت در مورد نتایج فعلی و آینده، توسعه معیارهای مشترک برای فروش و بازاریابی را برای شرکت ها پیچیده تر می کند. بازاریابان بالادستی به ویژه باید بر اساس آنچه که در یک دوره طولانی تر ارائه می دهند ارزیابی شوند. در همین حال، فروشندگان در حال تبدیل تقاضای بالقوه به فروش امروزی هستند. همانطور که رابطه کاری بین فروش و بازاریابی بیشتر تعاملی و وابسته می شود، سازمان یکپارچه به مبارزه با این مشکل دشوار، اما مطمئناً غیر قابل حل، ادامه خواهد داد. 

مدیران ارشد اغلب رابطه کاری بین فروش و بازاریابی را رضایت بخش توصیف می کنند. آنها می گویند که این دو عملکرد، کم ارتباط، کم کار و شکایت بیش از حد است. هر شرکتی نمی خواهد – یا باید – از روابط تعریف شده به یکپارچه ارتقا یابد. اما هر شرکتی می تواند و باید رابطه بین فروش و بازاریابی را بهبود بخشد. بهبودهایی که با دقت برنامه ریزی شده اند، دانش صمیمی فروشندگان از مشتریان شما را به هسته اصلی شرکت وارد می کند. این پیشرفت‌ها همچنین به شما کمک می‌کنند در حال حاضر به مشتریان بهتر خدمت کنید و به شما کمک می‌کنند محصولات بهتری برای آینده بسازید. آنها به شرکت شما کمک می‌کنند تا مهارت‌های نرم‌تر و ایجاد رابطه را با مهارت‌های تحلیلی سخت‌تر هماهنگ کند. آنها سازمان شما را وادار می کنند تا به دقت بررسی کند که چگونه به افراد پاداش می دهد و آیا این سیستم های پاداش به طور عادلانه در بین عملکردها اعمال می شوند یا خیر. بهتر از همه، این پیشرفت‌ها هم رشد خط بالا و هم رشد پایین را افزایش می‌دهند.