وفاداری مشتری یک عددی که برای رشد به آن نیاز دارید

فهرست مطالب

وفاداری مشتری از واقعیت تا اشتباهات

مدیران عامل در اتاق همه چیز را در مورد قدرت وفاداری می دانستند. آنها قبلاً شرکت های خود را به رهبران صنعت تبدیل کرده بودند، تا حد زیادی با ایجاد روابط وفاداری شدید با مشتریان و کارمندان. اکنون مدیران ارشد – از Vanguard، Chick-fil-A، State Farm، در یک انجمن یک روزه گرد هم آمده بودند تا بینش‌هایی را که به آنها کمک می‌کند تا تلاش‌های وفاداری خود را بیشتر کنند، مبادله کنند. و آنچه آنها از اندی تیلور، مدیر عامل Enterprise Rent-A-Car می شنیدند، جذاب بود.

تیلور و تیم ارشدش راهی برای اندازه‌گیری و مدیریت وفاداری مشتری بدون پیچیدگی نظرسنجی‌های سنتی مشتری پیدا کرده بودند. 

هر ماه، Enterprise از مشتریان خود فقط با استفاده از دو سؤال ساده نظرسنجی می‌کرد، یکی در مورد کیفیت تجربه اجاره آنها و دیگری در مورد احتمال اینکه دوباره از شرکت اجاره کنند. از آنجایی که فرآیند بسیار ساده بود، سریع بود. این به شرکت اجازه داد تا نتایج رتبه بندی شده برای ۵۰۰۰ شعبه ایالات متحده خود را در عرض چند روز منتشر کند، و به دفاتر بازخورد در زمان واقعی در مورد عملکرد آنها و فرصت یادگیری از همتایان موفق ارائه دهد.

نظرسنجی از جنبه مهم دیگری متفاوت بود. در رتبه بندی شعب، این شرکت تنها مشتریانی را که به این تجربه بالاترین امتیاز ممکن را داده اند، حساب کرده است. این تمرکز محدود روی مشتریان مشتاق، مدیران عامل را در اتاق شگفت زده کرد. دست ها بالا رفت در مورد بقیه مشتریان اینترپرایز، آنهایی که اندکی راضی بودند که به اجاره از اینترپرایز ادامه دادند و برای تجارت آن ضروری بودند، چطور؟ آیا بهتر نیست آمار میانگین یا متوسط ​​را به روشی پیچیده تر دنبال کنیم؟ نه، تیلور گفت. این شرکت با تمرکز صرفاً بر روی کسانی که بیشترین علاقه را در مورد تجربه اجاره‌شان دارند، می‌تواند بر یک محرک کلیدی رشد سودآور تمرکز کند: مشتریانی که نه تنها دوباره به اجاره بازمی‌گردند، بلکه Enterprise را به دوستان خود نیز توصیه می‌کنند.

رویکرد Enterprise من را نیز شگفت زده کرد. اکثر نظرسنجی های رضایت مشتری چندان مفید نیستند. آنها معمولا طولانی و پیچیده هستند و نرخ پاسخ پایین و پیامدهای مبهم را به همراه دارند که برای مدیران عملیاتی دشوار است. علاوه بر این، آنها به ندرت مورد چالش یا حسابرسی قرار می گیرند زیرا اکثر مدیران ارشد، اعضای هیئت مدیره و سرمایه گذاران آنها را خیلی جدی نمی گیرند. این به این دلیل است که نتایج آنها با سود یا رشد ارتباط تنگاتنگی ندارد.

اما روش Enterprise  و توانایی آن برای ایجاد رشد سودآور از طریق ابزاری که به نظر می رسد کاملاً ساده است مرا به این فکر انداخت که شرکت ممکن است به دنبال چیزی باشد. آیا می‌توانید نتایج مشابهی را در سایر صنایع از جمله صنایعی که به ظاهر پیچیده‌تر از اجاره خودرو هستند  با تمرکز بر مشتریانی که مشتاقانه‌ترین پاسخ‌ها را به فهرست کوتاهی از سؤالات طراحی شده برای ارزیابی وفاداری آنها به یک شرکت ارائه می‌دهند، به دست آورید؟ آیا می توان لیست را به یک سوال خلاصه کرد؟ اگر چنین است، آن سوال چه خواهد بود؟

دو سال تحقیق طول کشید تا متوجه این موضوع شوم، تحقیقاتی که پاسخ های نظرسنجی را با رفتار واقعی مشتری – الگوهای خرید و ارجاعات – و در نهایت با رشد شرکت مرتبط می کند. نتایج واضح و در عین حال غیرمعمول بود. معلوم شد که یک سوال نظرسنجی می تواند در واقع به عنوان یک پیش بینی مفید رشد عمل کنداما این سوال در مورد رضایت مشتری یا حتی وفاداری نیست – حداقل در بسیاری از کلمات. بلکه در مورد تمایل مشتریان برای توصیه یک محصول یا خدمات به شخص دیگری است. در واقع، در بیشتر صنایعی که من مطالعه کردم، درصد مشتریانی که به اندازه کافی مشتاق بودند تا یک دوست یا همکار را معرفی کنند – شاید قوی ترین نشانه وفاداری مشتری – به طور مستقیم با تفاوت در نرخ رشد در بین رقبا مرتبط بود.

با جایگزینی یک سوال واحد به جای جعبه سیاه پیچیده نظرسنجی معمول رضایت مشتری، شرکت‌ها می‌توانند در واقع نتایج نظرسنجی مصرف‌کننده را برای استفاده قرار دهند و کارمندان را بر روی وظیفه تحریک رشد متمرکز کنند.

مطمئناً عوامل دیگری به جز وفاداری مشتری در رشد شرکت نقش دارند – توسعه اقتصادی یا صنعتی، نوآوری و غیره. و من نمی‌خواهم یافته‌ها را اغراق کنم: اگرچه سؤال «توصیه می‌کنم» به طور کلی در تعیین وفاداری و پیش‌بینی رشد مؤثرتر است، اما در هر صنعتی اینطور نبود. اما وفاداری مشتری بشارتی به وضوح یکی از مهم ترین محرک های رشد است. در حالی که رشد را تضمین نمی کند، به طور کلی رشد سودآور بدون آن امکان پذیر نیست.

علاوه بر این، این یافته‌ها به یک رویکرد کاملاً جدید برای نظرسنجی‌های مشتریان اشاره می‌کنند، رویکردی مبتنی بر سادگی که مستقیماً به نتایج یک شرکت مرتبط است. با جایگزین کردن یک سوال واحد – ابزاری بی‌پرده – هر چند ممکن است به نظر برسد – برای جعبه سیاه پیچیده نظرسنجی رضایت مشتری معمولی، شرکت‌ها می‌توانند در واقع نتایج نظرسنجی مصرف‌کننده را برای استفاده قرار دهند و کارمندان را بر روی وظیفه تحریک رشد متمرکز کنند.

وفاداری و رشد

قبل از اینکه تحقیقات خود و نتایج تعدادی از صنایع را شرح دهم، اجازه دهید به طور خلاصه به مفهوم وفاداری و برخی از اشتباهات شرکت ها در هنگام اندازه گیری آن نگاه کنیم. 

اول، یک تعریف. وفاداری عبارت است از تمایل شخصی یک مشتری، یک کارمند، یک دوست  برای انجام یک سرمایه گذاری یا فداکاری شخصی به منظور تقویت یک رابطه. برای یک مشتری، این می‌تواند به معنای چسبیدن به تامین‌کننده‌ای باشد که با او رفتار خوبی دارد و در درازمدت به او ارزش خوبی می‌دهد، حتی اگر تامین‌کننده بهترین قیمت را در یک معامله خاص ارائه ندهد.

در نتیجه، وفاداری مشتری بسیار بیشتر از خریدهای تکراری است. در واقع، حتی کسی که بارها و بارها از یک شرکت خرید می‌کند، ممکن است لزوماً به آن شرکت وفادار نباشد، اما در عوض ممکن است با موانع خروج ایجاد شده توسط شرکت یا شرایط به دام بیفتد. (کسی ممکن است به طور منظم همان خط هوایی را فقط به این دلیل که بیشترین پروازها را در آن شهر ارائه می دهد، انجام دهد.) برعکس، یک مشتری وفادار ممکن است به دلیل کاهش نیاز به محصول یا خدمات، خریدهای مکرر انجام ندهد. (ممکن است شخصی با افزایش سن و رانندگی کمتر، کمتر یک ماشین جدید بخرد.)

وفاداری واقعی به وضوح بر سودآوری تأثیر می گذارد. در حالی که مشتریان معمولی همیشه سودآور نیستند، انتخاب آنها برای حفظ یک محصول یا خدمات معمولاً هزینه های جذب مشتری شرکت را کاهش می دهد. وفاداری همچنین باعث رشد برتر می شود. بدیهی است که اگر سطل مشتریانش نشتی داشته باشد، هیچ شرکتی نمی تواند رشد کند و وفاداری به حذف این خروج کمک می کند. در واقع، مشتریان وفادار می توانند سطح آب را در سطل بالا ببرند: مشتریانی که واقعاً وفادار هستند به مرور زمان بیشتر خرید می کنند، زیرا درآمدشان افزایش می یابد یا سهم بیشتری از کیف پول خود را به شرکتی اختصاص می دهند که نسبت به آن احساس خوبی دارند.

و مشتریان وفادار درباره یک شرکت با دوستان، خانواده و همکاران خود صحبت می کنند. در واقع چنین توصیه‌ای یکی از بهترین شاخص‌های وفاداری به دلیل فداکاری مشتری در انجام توصیه است. هنگامی که مشتریان به عنوان مرجع عمل می کنند، چیزی بیش از نشان دادن اینکه ارزش اقتصادی خوبی از یک شرکت دریافت کرده اند، انجام می دهند. آنها شهرت خود را به خطر انداختند. و تنها در صورت احساس وفاداری شدید، اعتبار خود را به خطر می اندازند.  

تمایل مشتریان وفادار به جذب مشتریان جدید – بدون هیچ هزینه ای برای شرکت – به ویژه با رشد یک شرکت مفید است، به خصوص اگر در یک صنعت بالغ فعالیت کند. در چنین حالتی، هزینه های هنگفت بازاریابی برای جذب هر مشتری جدید از طریق تبلیغات و سایر تبلیغات، رشد سودآور را دشوار می کند. در واقع، تنها راه رشد سودآور ممکن است در توانایی یک شرکت باشد تا مشتریان وفادار خود را در عمل تبدیل به بخش بازاریابی آن کند.

معیارهای اشتباه

از آنجایی که وفاداری برای رشد سودآور بسیار مهم است، اندازه گیری و مدیریت آن منطقی است. متأسفانه، رویکردهای موجود چندان مؤثر نبوده است. پیچیدگی آنها نه تنها آنها را عملاً برای مدیران خط بی فایده می کند، بلکه اغلب نتایج ناقصی نیز به همراه دارند.

بهترین شرکت‌ها تمایل داشته‌اند که بر نرخ‌های حفظ مشتری تمرکز کنند، اما این اندازه‌گیری صرفاً بهترین اندازه‌گیری متوسط ​​است. نرخ‌های نگهداری در بسیاری از صنایع پیوند ارزشمندی با سودآوری ایجاد می‌کنند، اما رابطه آنها با رشد ضعیف است. دلیلش این است که آنها اساساً انحرافات مشتری را دنبال می کنند – میزان خالی شدن سطل و نه پر شدن. علاوه بر این، همانطور که اشاره کردم، نرخ‌های نگهداری در موقعیت‌هایی که مشتریان به دلیل هزینه‌های تعویض بالا یا موانع دیگر گروگان گرفته می‌شوند، یا جایی که مشتریان به‌طور طبیعی به دلیل قدیمی‌شدن، افزایش درآمد، یا عوامل دیگر از یک محصول پیشی می‌گیرند، نرخ‌های نگهداری نشانه ضعیفی از وفاداری مشتری است. قبل از اینکه به پیش بروید و پول قابل توجهی را فقط بر اساس داده های مربوط به حفظ سرمایه گذاری کنید، می خواهید ارتباط قوی تری بین حفظ و رشد داشته باشید.

ابزاری حتی کمتر قابل اعتماد برای سنجش وفاداری از طریق معیارهای مرسوم رضایت مشتری است. تحقیقات ما نشان می‌دهد که رضایت فاقد ارتباط ثابت قابل اثبات با رفتار و رشد واقعی مشتری است. این یافته با انحراف کوتاهی که سرمایه گذاران برای گزارش هایی مانند شاخص رضایت مصرف کننده آمریکا ایجاد می کنند تأیید می شود. ACSI که هر سه ماه یکبار در وال استریت ژورنال منتشر می شود، نشان دهنده رتبه بندی رضایت مشتری حدود ۲۰۰ شرکت آمریکایی است. به طور کلی، تشخیص همبستگی قوی بین امتیازهای بالای رضایت مشتری و رشد فروش فوق العاده دشوار است. در واقع، در برخی موارد، رابطه معکوس وجود دارد. به عنوان مثال، در Kmart، افزایش قابل توجه رتبه ACSI این شرکت با کاهش شدید فروش همراه شد زیرا به سمت ورشکستگی فرو رفت.

حتی پیچیده ترین سیستم های اندازه گیری رضایت هم دارای نقص های جدی هستند. من این را از نزدیک در یکی از سه خودروساز بزرگ دیدم. مدیر بازاریابی در شرکت می‌خواست بفهمد که چرا، پس از اینکه شرکت میلیون‌ها دلار صرف نظرسنجی‌های رضایت مشتری کرد، رتبه‌بندی رضایت برای فروشندگان منفرد ارتباط نزدیکی با سود یا رشد فروشنده ندارد. وقتی با فروشندگان مصاحبه کردم، آنها موافقت کردند که رضایت مشتری یک هدف معقول به نظر می رسد. اما آنها همچنین خاطرنشان کردند که عوامل دیگری برای سود و رشد آنها بسیار مهمتر است، مانند فشار بر فروشندگان برای بستن درصد بالایی از سرنخ ها، پر کردن نمایشگاه ها از مشتریان بالقوه از طریق تبلیغات تهاجمی، و دریافت بالاترین قیمت ممکن برای یک خودرو از مشتریان.  

در اکثر موارد، دلالان به من گفتند، نظرسنجی رضایت‌مندی، حربه‌ای است که آنها با آن بازی می‌کنند تا در لطف سازنده باقی بمانند و از تخصیص سخاوتمندانه پرفروش‌ترین مدل‌ها اطمینان حاصل کنند. فشاری که بر فروشندگان برای افزایش امتیاز وارد می‌کنند، اغلب به درخواست مشتریان پس از فروش برای ارائه رتبه‌بندی برتر منجر می‌شود – حتی اگر در ازای آن چیزی مانند کفپوش رایگان یا تعویض روغن ارائه دهند. فروشندگان معمولاً در این فرآیند با فروشندگان همدست هستند، شرایطی که یکپارچگی این امتیازات را بیشتر تخریب می کند. در واقع، برخی از مشتریان باهوش در مورد قیمت پایین مذاکره می‌کنند – و سپس پیشنهاد می‌کنند که مجموعه‌ای از رتبه‌بندی‌های برتر نظرسنجی رضایت را با ۵۰۰ دلار کاهش قیمت به فروشنده بفروشند.

کشف راهی برای اندازه گیری دقیق وفاداری و رضایت مشتری بسیار مهم است. تا زمانی که سیستم‌های اندازه‌گیری قابل استفاده، شرکت‌ها را قادر نسازد تا عملکرد خود را در برابر اهداف واضح وفاداری اندازه‌گیری کنند، شرکت‌ها به ثمرات وفاداری پی نخواهند برد، درست همانطور که اکنون در مورد اهداف سودآوری و کیفیت انجام می‌دهند. برای مدتی به نظر می رسید که فناوری اطلاعات ابزاری برای اندازه گیری دقیق وفاداری فراهم می کند. سیستم های پیچیده مدیریت ارتباط با مشتری به شرکت ها کمک می کنند تا رفتار مشتری را در زمان واقعی پیگیری کنند. اما موفقیت‌ها تا کنون محدود به صنایع منتخبی مانند کارت‌های اعتباری یا فروشگاه‌های مواد غذایی بوده است، جایی که خریدها آنقدر زیاد است که تغییرات در وفاداری مشتری را می‌توان به سرعت تشخیص داد و روی آن عمل کرد.

گرفتن حقایق

بنابراین معیار مفیدی برای سنجش وفاداری مشتری چیست؟ برای اینکه بفهمم، باید کاری را انجام دهم که به ندرت با نظرسنجی‌های مشتریان انجام می‌شود: پاسخ‌های نظرسنجی از مشتریان منفرد را با رفتار واقعی آنها – خریدهای تکراری و الگوهای ارجاع – در طول زمان مطابقت دهم. من از Satmetrix کمک گرفتم، شرکتی که نرم‌افزاری را برای جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل بازخوردهای بی‌درنگ مشتریان توسعه می‌دهد – و در هیئت مدیره‌اش خدمت می‌کنم. تیم هایی از Bain نیز در این پروژه کمک کردند.

ما با تقریباً ۲۰ سؤال در مورد تست  وفاداری شروع کردیم، نظرسنجی که چهار سال پیش با همکاران Bain طراحی کردم، که کار بسیار خوبی برای ایجاد وضعیت روابط بین یک شرکت و مشتریانش دارد. (آزمون کامل را می‌توانید در http://www. loyaltyrules.com/loyaltyrules/acid_test_customer.html بیابید.) ما این آزمون را برای هزاران مشتری که از فهرست‌های عمومی در شش صنعت استخدام شده بودند، اجرا کردیم: خدمات مالی، کابل و تلفن، رایانه‌های شخصی. ، تجارت الکترونیک، بیمه خودرو و ارائه دهندگان خدمات اینترنتی.

سپس یک سابقه خرید برای هر فرد مورد بررسی به دست آوردیم و از آن افراد خواستیم موارد خاصی را نام ببرند که در آن شخص دیگری را به شرکت مورد نظر معرفی کرده بودند. زمانی که این اطلاعات فوراً در دسترس نبود، شش تا ۱۲ ماه منتظر ماندیم و اطلاعات خریدهای بعدی و ارجاعات آن افراد را جمع‌آوری کردیم. با اطلاعات بیش از ۴۰۰۰ مشتری، ما توانستیم ۱۴ مطالعه موردی بسازیم – یعنی مواردی که در آنها حجم نمونه کافی برای اندازه گیری ارتباط بین پاسخ های نظرسنجی مشتریان فردی یک شرکت و رفتار ارجاع و خرید واقعی آن افراد داشتیم.  

داده‌ها به ما امکان می‌دهد تعیین کنیم کدام سؤالات نظرسنجی قوی‌ترین همبستگی آماری را با تکرار خرید یا ارجاع دارند. ما امیدوار بودیم که حداقل یک سوال برای هر صنعت پیدا کنیم که به طور موثر چنین رفتارهایی را پیش بینی کند، که می تواند باعث رشد شود. ما چیز دیگری پیدا کردیم: یک سوال برای بیشتر صنایع بهترین بود. چقدر احتمال دارد که [شرکت X] را به یک دوست یا همکار توصیه کنید؟ در ۱۱ مورد از ۱۴ مطالعه موردی در رتبه اول یا دوم قرار گرفت. و در دو مورد از سه مورد دیگر، «توصیه می‌کرد» آنقدر نزدیک به دو پیش‌بینی‌کننده برتر قرار گرفت که با تکیه بر نتایج این سؤال، نظرسنجی‌ها تقریباً به همان اندازه دقیق بودند. (برای رتبه بندی سوالات با بهترین امتیاز، به نوار کناری «سوال درست بپرسید» مراجعه کنید.)

این یافته ها مرا شگفت زده کرد. شرط شخصی من برای سوال اصلی (احتمالاً منعکس کننده تمرکز تحقیقات من بر روی وفاداری کارکنان در سال های اخیر) این بوده است که “چقدر موافقید که [شرکت X] سزاوار وفاداری شماست؟” با این حال، واضح است که مفهوم انتزاعی وفاداری در مقایسه با آنچه ممکن است عمل نهایی وفاداری باشد، یعنی توصیه ای به یک دوست، برای مشتریان جذاب تر بود. همچنین انتظار داشتم که «چقدر قویاً موافقید که [شرکت X] استانداردهای برتری در صنعت خود را تعیین می‌کند؟» – با پیامدهای آن در ارائه منافع اقتصادی و رفتار منصفانه به مشتریان – پیش‌بینی‌کننده‌تر از آن باشد. یک نتیجه اصلاً مرا شگفت زده نکرد. سوال “چقدر از عملکرد کلی [شرکت X] راضی هستید؟” اگرچه در صنایع خاصی مرتبط است، اما ثابت می کند که یک پیش بینی نسبتا ضعیف رشد است.

بنابراین من و همکارانم سؤال درستی داشتیم – “چقدر احتمال دارد که [شرکت X] را به یک دوست یا همکار توصیه کنید؟” – و اکنون باید مقیاسی برای نمره دادن به پاسخ ها ایجاد کنیم. این ممکن است تا حدودی پیش پا افتاده به نظر برسد، اما، همانطور که آماردان ها می دانند، اینطور نیست. تبدیل وفاداری مشتری به یک هدف استراتژیک که مدیران بتوانند در جهت آن تلاش کنند، به مقیاسی به همان سادگی و بدون ابهام نیاز دارد. مورد مناسب به طور موثر مشتریان را به گروه های عملی تقسیم می کند که مستحق توجه متفاوت و پاسخ های سازمانی هستند. هنگام تخصیص نمرات و کارمندان و شرکای مسئول برای تفسیر نتایج و انجام اقدامات، باید برای مشتریان شهودی باشد. در حالت ایده آل، درک مقیاس آنقدر آسان است که حتی افراد خارجی مانند سرمایه گذاران، تنظیم کننده ها و روزنامه نگاران،

به این دلایل، ما در مقیاسی قرار گرفتیم که ده به معنای «به احتمال زیاد» برای توصیه، پنج به معنای خنثی، و صفر به معنای «اصلاً محتمل نیست». وقتی رفتارهای ارجاع و خرید مجدد مشتری را در این مقیاس بررسی کردیم، سه خوشه منطقی پیدا کردیم. «مبلغان»، مشتریانی که بالاترین نرخ خرید مجدد و ارجاع را داشتند، به این سوال رتبه‌بندی‌های ۹ یا ۱۰ دادند. “منفعلانه راضی” هفت یا هشت را ثبت کرد، و “بدکاران” از صفر تا شش امتیاز گرفتند.

با محدود کردن نام مروج فقط به مشتاق ترین مشتریان، از “تورم درجه” که اغلب ارزیابی های سنتی رضایت مشتری را تحت تاثیر قرار می دهد، اجتناب کردیم، که در آن فردی که مولکولی شمال خنثی “راضی” در نظر گرفته می شود. (این خطری بود که Enterprise Rent-A-Car زمانی که تصمیم گرفت بر مشتاق ترین مشتریان خود تمرکز کند از آن اجتناب کرد.) و نه تنها دسته بندی مشتریان به سه دسته-مبلغان، منفعلان راضی، و مخالفان- ساده ترین ها را ارائه کرد. شهودی ترین و بهترین پیش بینی کننده رفتار مشتری؛ همچنین برای مدیران خط مقدم منطقی بود که می‌توانستند با هدف افزایش تعداد مروجین و کاهش تعداد مخالفان با سهولت بیشتری نسبت به افزایش میانگین شاخص رضایت آنها با یک انحراف معیار ارتباط برقرار کنند.

ارتباط رشد

تمام تحلیل‌های ما تا این مرحله بر پاسخ‌های نظرسنجی مشتریان و چگونگی ارتباط آن‌ها با رفتار ارجاع و خرید مجدد مشتریان در ۱۴ شرکت در شش صنعت متمرکز بود. اما آزمون واقعی این خواهد بود که چگونه این رویکرد نرخ رشد نسبی را برای همه رقبا در یک صنعت و در طیف گسترده‌تری از بخش‌های صنعت توضیح می‌دهد.

تنها راه برای رشد سودآور ممکن است در توانایی یک شرکت برای جذب مشتریان وفادار خود باشد تا در واقع به بخش بازاریابی آن تبدیل شوند.

در سه ماهه اول سال ۲۰۰۱، Satmetrix شروع به ردیابی نمرات “توصیه می کند” از دنیای جدیدی از مشتریان کرد، هزاران نفر از آنها از بیش از ۴۰۰ شرکت بودند. در هر سه ماهه بعدی، آنها ۱۰۰۰۰ تا ۱۵۰۰۰ پاسخ را به یک نظرسنجی ایمیل بسیار مختصر جمع آوری کردند که از پاسخ دهندگان می خواست (که دوباره از منابع عمومی گرفته شده بود، نه از فهرست مشتریان داخلی Satmetrix) به یک یا دو شرکت که با آنها آشنایی داشتند رتبه بندی کنند. در جایی که می‌توانستیم داده‌های رشد درآمد قابل مقایسه و قابل اعتماد را برای طیف وسیعی از رقبا به‌دست آوریم، و در مواردی که پاسخ‌های مصرف‌کننده کافی وجود داشت، مروج خالص هر شرکت – درصد مروج منهای درصد مخالفان – را در برابر نرخ رشد درآمد شرکت ترسیم کردیم.

نتایج قابل توجه بود. برای مثال، در خطوط هوایی، یک همبستگی قوی بین ارقام خالص مروج و میانگین نرخ رشد یک شرکت در دوره سه ساله ۱۹۹۹ تا ۲۰۰۲ وجود داشت. به نظر می‌رسید که این یک آمار ساده نرخ رشد نسبی را در کل صنعت توضیح می‌دهد. یعنی هیچ شرکت هواپیمایی راهی برای افزایش رشد پیدا نکرده است بدون اینکه نسبت تشویق کنندگان به مخالفان خود را بهبود بخشد. این نتیجه کم و بیش در بیشتر صنایعی که مورد بررسی قرار دادیم منعکس شد – از جمله خودروهای اجاره‌ای، که در آن Enterprise هم از بالاترین نرخ رشد و هم از بالاترین درصد تبلیغ‌کننده خالص در میان رقبا برخوردار است. (نمایشگاه “رشد دهان به دهان” را ببینید.)

وفاداری مشتری یک عددی که برای رشد به آن نیاز دارید

سوال “توصیه می کنم” بهترین پیش بینی کننده رشد در هر موردی نبود. در چند موقعیت، به سادگی بی ربط بود. برای مثال، در نرم‌افزار پایگاه داده یا سیستم‌های رایانه‌ای، مدیران ارشد فروشندگان را انتخاب می‌کنند، و مدیران ارشد معمولاً در فهرست‌های ایمیل عمومی که برای نمونه‌گیری از مشتریان استفاده می‌کردیم، ظاهر نمی‌شوند. پرسیدن از کاربران سیستم که آیا سیستم را به یک دوست یا همکار توصیه می کنند کمی انتزاعی به نظر می رسید، زیرا آنها در این مورد چاره ای نداشتند. در این موارد، متوجه شدیم که سؤالات «معیارهای برتری را تعیین می‌کند» یا «لایق وفاداری شماست» پیش‌بینی‌کننده‌تر بودند.

جای تعجب نیست که «توصیه می کنم» همچنین رشد نسبی را در صنایع تحت سلطه انحصارها و نزدیک به انحصارها پیش بینی نکرد، جایی که مصرف کنندگان انتخاب کمی دارند. به عنوان مثال، در مشاغل محلی تلفن و تلویزیون کابلی، رشد جمعیت و گسترش اقتصادی در منطقه، نرخ رشد را تعیین می‌کند، نه اینکه تامین‌کنندگانشان چگونه با مشتریان رفتار می‌کنند. و در موارد خاص، شرکت‌های کوچکی را پیدا کردیم که سریع‌تر از آنچه که درصد تبلیغ‌کننده خالص آن‌ها نشان می‌داد، رشد می‌کردند. اما برای اکثر شرکت‌ها در بیشتر صنایع، به نظر می‌رسد مشتاق کردن مشتریان برای توصیه به یک شرکت برای رشد بسیار مهم است.  

خطرات بدکاران

نبرد برای رشد در میان ارائه دهندگان خدمات اینترنتی AOL، MSN، و EarthLink یافته های ما را زنده می کند. برای سال‌ها، AOL رهبر بازار به شدت بر جذب مشتری جدید متمرکز بود. از طریق آن تلاش‌ها، AOL بیش از تعداد قابل توجهی از انحرافات را جبران کرد. اما این شرکت توجه کمتری به تبدیل این مشتریان جدید به مروجین وفادار داشت. خدمات مشتری از بین رفت، تا جایی که مشتریان حتی نتوانستند شماره تلفنی برای تماس با نمایندگان شرکت برای پاسخ به سؤالات یا حل مشکلات پیدا کنند.

امروزه AOL در حال مبارزه برای رشد است. حتی اگر تعداد مشتریان AOL در نهایت به ۳۵ میلیون رسید، ترکیب رو به وخامت آن از مروجین و مخالفان در نهایت گسترش را متوقف کرد. شلنگ آتش‌نشانی جریان مشتریان جدید – پر از افرادی که جذب تبلیغات آزمایشی رایگان شده‌اند – نمی‌توانست با نشت‌های موجود در سطل مشتریان AOL مقابله کند. نرخ فرار از ۲۰۰۰۰۰ مشتری در سال در سال ۲۰۰۳ بیش از ۲۰۰۰۰۰ مشتری در هر ماه بود. هزینه های بازاریابی برای مهار موج افزایش یافت، و این هزینه ها، همراه با فروپاشی تبلیغات آنلاین، باعث کاهش تقریباً ۴۰ درصدی جریان نقدی بین سال های ۲۰۰۱ و ۲۰۰۳ شد.

در سال ۲۰۰۲، تحقیقات ما نشان داد که ۴۲٪ از مشتریان شرکت مخالف بودند، در حالی که فقط ۳۲٪ مروج بودند، که به شرکت درصد خالص تبلیغ کننده -۱۰٪ را می دهد. تیم مدیریت فعلی در حال کار بر روی این مشکل است، اما مشکلی چالش برانگیز است زیرا مشتریان ناامید بدون شک نظرات خود را در مورد AOL به خانواده، دوستان، همکاران و آشنایان منتشر می کنند.

رقبای Dial-up AOL در ساختن پروموترها کار بهتری انجام داده اند و این در نرخ رشد نسبی آنها نشان داده می شود. MSN پانصد میلیون دلار در تحقیق و توسعه سرمایه گذاری کرد تا خدمات خود را با بهبودهای عملکردی مانند بهبود کنترل های والدین و فیلترهای هرزنامه ارتقا دهد. تا سال ۲۰۰۳، جمعیت مروج MSN به ۴۱ درصد از پایگاه مشتری خود رسید، در مقایسه با جمعیت مخالف ۳۲ درصد، که این شرکت درصد خالص تبلیغ کننده ۹ درصدی را به این شرکت می دهد. EarthLink با ادامه سرمایه‌گذاری در قابلیت اطمینان اتصالات شماره‌گیری خود (به حداقل رساندن تحریک سیگنال‌های مشغول و قطع شدن اتصالات) و با در دسترس قرار دادن پشتیبانی تلفنی، توانست تقریباً با امتیاز تبلیغ‌کننده خالص MSN در این مدت مطابقت داشته باشد.

تجربه AOL به وضوح حماقت جستجوی رشد را از طریق میانبرهایی مانند کاهش شدید قیمت یا سایر مشوق‌ها به جای ایجاد وفاداری واقعی نشان می‌دهد. همچنین تأثیر مخربی را که ارتباطات دهان به دهان مخالفان می تواند بر یک تجارت داشته باشد را نشان می دهد. 

طرف دیگر توصیه های مشتریان به دوستانشان. مقابله با شهرت لطمه دیده مستلزم ایجاد مشوق های فوق العاده جذابی است که مشتریان شکاک را متقاعد می کند که یک محصول یا خدمات را امتحان کنند و این مشوق ها باعث افزایش هزینه های جذب مشتری می شود.

علاوه بر این، مخالفان و حتی مشتریانی که فقط به طور منفعلانه راضی هستند اما به طور مشتاقانه وفادار نیستند معمولاً به کارمندان آسیب وارد می کنند و هزینه های خدمات را افزایش می دهند. در نهایت، هر بدخواه نشان دهنده فرصتی از دست رفته برای افزودن یک مروج به جمعیت مشتری، یک فروشنده بدون مزد دیگر برای بازاریابی محصول یا خدمات شما و ایجاد رشد است.

آن را ساده نگه دارید

یکی از نکات اصلی تحقیق ما این است که شرکت ها می توانند نظرسنجی های مشتریان را ساده نگه دارند. 

ابتدایی‌ترین نظرسنجی‌ها با استفاده از سؤالات درست می‌توانند به شرکت‌ها اجازه دهند تا داده‌های به موقعی را گزارش کنند که به راحتی می‌توان بر اساس آنها عمل کرد.

بسیاری از فرآیندهای نظرسنجی رضایت امروزی اطلاعات پیچیده‌ای را به دست می‌دهند که تا زمانی که به مدیران خط مقدم می‌رسند، ماه‌ها قدیمی هستند. موفق باشید برای مدیر شعبه که سعی می کند به کارمند کمک کند تا امتیاز حاصل از یک الگوریتم وزن دهی پیچیده بر اساس بازخورد مشتریان ناشناس را تفسیر کند، بسیاری از آنها قبل از اینکه کارمند شغل فعلی خود را داشته باشد مورد بررسی قرار گرفته اند.

آن سناریو را با سناریویی مقایسه کنید که در آن مدیری اعدادی را از هفته (یا روز گذشته) به کارکنان ارائه می‌کند که درصد (و نام) مشتریان شعبه را که مروج، رضایت منفعلانه و مخالف هستند نشان می‌دهد  و سپس هزینه مدیریتی را صادر می‌کند. ما برای رشد به مروج بیشتر و مخالفان کمتری نیاز داریم.» هدف واضح، عملی و انگیزشی است.

به طور خلاصه، برنامه بازخورد مشتری را نه باید به عنوان “تحقیق بازار” بلکه به عنوان یک ابزار مدیریت عملیاتی در نظر گرفت. 

دوباره، Enterprise Rent-A-Car را در نظر بگیرید. اولین قدم در توسعه سیستم فعلی Enterprise، ابداع راهی برای ردیابی وفاداری با اندازه‌گیری کیفیت خدمات از دیدگاه مشتری بود. تلاش اولیه یک پرسشنامه تحقیقاتی طولانی و دشوار را به همراه داشت، پرسشنامه ای که شامل سؤالات حیوانات خانگی همه کسانی بود که در تهیه پیش نویس نظرسنجی شرکت داشتند. این تنها کیفیت خدمات متوسط ​​را بر اساس منطقه ای به دست آورد – جالب، اما بی فایده، زیرا مدیران برای ایجاد پاسخگویی واضح نیاز به مشاهده امتیازات برای هر شعبه جداگانه داشتند. با گذشت زمان، نمونه برای ارائه این اطلاعات گسترش یافت. و تعداد سوالات در نظرسنجی به شدت کاهش یافت.

سپس شرکت شروع به بررسی روابط بین پاسخ های مشتری و خریدها و ارجاعات واقعی کرد. این زمانی بود که Enterprise ارزش علاقه مندان را آموخت. مشتریانی که بالاترین امتیاز را به تجربه اجاره خود دادند، سه برابر بیشتر از مشتریانی که رتبه دوم را به Enterprise داده بودند، دوباره اجاره کردند. هنگامی که مشتری یک تجربه خنثی یا منفی را گزارش کرد و او را به‌عنوان یک مخالف بالقوه معرفی کرد، مصاحبه‌کننده اجازه می‌خواست فوراً این اطلاعات را به مدیر شعبه ارسال کند، که آموزش دیده بود چگونه عذرخواهی کند، علت اصلی مشکل را شناسایی کند و آن را حل کند.

هزینه سیستم اندازه گیری بیش از ۴ میلیون دلار در سال است، اما شرکت چنان پیشرفت چشمگیری در ایجاد وفاداری مشتریان داشته است که مدیریت شرکت آن را یکی از بهترین سرمایه گذاری های شرکت می داند. و سیستم جدید قطعاً توجه کارمندان را به خود جلب کرده بود. در واقع، چند مدیر شعبه (شاید از دلالان خودرو سرنخ می‌کردند) تلاش کردند تا سیستم را به نفع خود دستکاری کنند. 

اجرای دقیق این سیستم بازخورد ساده مشتری تأثیر آشکاری بر تجارت داشت. با افزایش نمرات نظرسنجی، رشد اینترپرایز نسبت به رقابت آن نیز افزایش یافت. تیلور ارتباط بازخورد مشتری با پاداش کارمندان را یکی از مهم ترین دلایلی است که شرکت به رشد خود ادامه داده است، حتی زمانی که کسب و کار بزرگتر و مسلماً بالغ تر شده است.  

تبدیل مشتریان به تبلیغ کننده

اگر جمع‌آوری و اعمال بازخورد مشتری به این سادگی است، چرا شرکت‌ها از قبل این کار را انجام نمی‌دهند؟ من نمی‌خواهم خیلی بدبین باشم، اما شاید شرکت‌های تحقیقاتی که نظرسنجی‌های فعلی مشتریان را مدیریت می‌کنند، بدانند که حاشیه سود بسیار کمی برای آن‌ها در چیزی به این شکل بی‌نقص وجود دارد. شاخص‌های وفاداری پیچیده، بر اساس ده‌ها یا چند سؤال اختصاصی و وزن‌دهی شده با تابع مقیاس‌بندی جعبه سیاه، به سادگی کسب‌وکار بیشتری را برای شرکت‌های نظرسنجی ایجاد می‌کنند.

 شرکت های تحقیقاتی بازار ترس عمیق تری دارند. با ظهور ایمیل و نرم افزارهای تحلیلی، شرکت های پیشرو اکنون می توانند شرکت های تحقیقاتی را به طور کامل دور بزنند و هزینه ها را کاهش دهند و کیفیت و به موقع بودن بازخوردها را بهبود بخشند. این ابزارهای جدید شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا بازخورد مشتری را جمع‌آوری کرده و نتایج را در زمان واقعی گزارش کنند و آن را مستقیماً به کارکنان و مدیران خط ارسال کنند. این همچنین می‌تواند بخش‌های تحقیقات بازار داخلی را که معمولاً پایگاه قدرت خود را از طریق کنترل و تفسیر داده‌های نظرسنجی مشتری ایجاد کرده‌اند، تهدید کند. بخش‌های بازاریابی به طور قابل درک، نظرسنجی‌ها را بر روی حوزه‌هایی که می‌توانند کنترل کنند، مانند تصویر برند، قیمت‌گذاری و ویژگی‌های محصول، متمرکز می‌کنند. اما تمایل مشتری برای توصیه به دوست، نتیجه این است که کارمندان خط مقدم چقدر با مشتری رفتار می کنند.

برای اینکه یک اقدام عملی، عملیاتی و قابل اعتماد باشد یعنی برای تعیین درصد مروج خالص در بین مشتریان و به مدیران اجازه عمل بر اساس آن – فرآیند و نتایج باید تحت مالکیت و پذیرفته شدن همه مشاغل باشد. همه افراد سازمان باید بدانند که مسئولیت کدام مشتریان را بر عهده دارند. نظارت بر چنین فرآیندی وظیفه مناسب تری برای مدیر مالی یا مدیر کل واحد تجاری نسبت به بخش بازاریابی است. در واقع، تفویض اختیار به هر یک از وظایف بیش از حد مهم است.

مسیر رشد پایدار و سودآور با ایجاد مشوقان بیشتر و مخالفان کمتر و شفاف کردن شماره خالص تبلیغ کننده شما در سراسر سازمان شروع می شود. این عدد همان عددی است که برای رشد به آن نیاز دارید. به همین سادگی و عمیق است.

 

مقاله مرتبط  مشاوره دیجیتال مارکتینگ
Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin

دیدگاهی بنویسید:

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

این سایت از اکیسمت برای کاهش هرزنامه استفاده می کند. بیاموزید که چگونه اطلاعات دیدگاه های شما پردازش می‌شوند.