چرا اجماع نوآوری کسب و کار را از بین می برد؟

در سطح ژئوپلیتیک، شواهدی وجود دارد که از این ایده حمایت می کند که کشورهایی که به طور دموکراتیک اداره می شوند، سطوح بالاتری از نوآوری را نسبت به خودکامگی ها تولید می کنند. اما آیا وقتی در مورد صنایع صحبت می کنیم، شرکت هایی که به آنها خدمات می دهند یا بخش های این شرکت ها صحبت می کنیم؟ من چندان مطمئن نیستم.

شما نمی‌توانید درگیر سازمان‌هایی با هر اندازه و گرایش‌هایی باشید که به مسطح بودن سلسله مراتب شرکتی خود می‌بالند. “ما دپارتمان نداریم، تیم داریم. ما بحث و مناظره را در همه سطوح تشویق می کنیم،“و غیره.

اما بر اساس مشاهدات من از دیدگاه پرواز بر روی دیوار که با شرکت‌هایی در هر اندازه و شکل سروکار دارم، واقعیت متفاوت است. البته گاه گاه انحرافاتی نیز وجود دارد. اما عمدتاً، کل ایده تلاش برای دستیابی به اجماع اکثریت در مورد یک تصمیم تجاری بحث برانگیز برای پرندگان است.

همیشه، HiPPO دارای رأی قاطع است، که به نوعی ارزش جلسه در مورد این موضوع را نفی می کند.

بخش دشوار در مورد نوآوری این است که نتیجه، طبق تعریف، چیزی است که قبلاً دیده نشده است. هدف این است که یک مشکل یا یک سری مشکلات را به روشی حل کنیم که در حال حاضر وجود ندارد. به عنوان یک نتیجه اجتناب ناپذیر، افکار و ایده هایی در این فرآیند مورد توجه قرار می گیرند که برای همه افراد حاضر در اتاق مناسب نیست.

اما تمام موضوع همین است. اگر پاسخ بدیهی بود یا می شد از تفکر عقلانی معمولی استنباط کرد، تا به حال آن را یافته بودیم. این که ما نیستیم به این معنی است که باید فرآیندهای فکری را تغییر دهیم که ما را به اینجا رساند.

چرا اکثر شرکت ها نوآوری نمی کنند؟

مطمئنم شما در هزار جلسه از این قبیل بوده اید. این به آرامی شروع می شود زیرا کسی مشکل موجود و آنچه را که به عنوان پاسخ به آن رسیده است را کشف می کند. آنها مزایا و معایب هر گزینه را بررسی می کنند و به این نتیجه می رسند که هیچ یک از گزینه ها مناسب نیستند. سپس زمین به روی شرکت کنندگان جلسه باز می شود که همه به یک شکل واکنش نشان می دهند: سکوت.

سکوت، یعنی تا زمانی که بسیار محترم ترین فرد در اتاق فریاد بزند.

بعد چه اتفاقی می افتد؟ همه در اتاق از روی دیگران می پرند تا دو سنت خود را بدهند. اما نظرات فقط تغییراتی از آنچه دیگران گفته اند هستند. بدتر از آن، آنها بدون هیچ دلیل دیگری جز افزایش نفس یک مدیر ارشد ارائه می شوند. در هر صورت، فاجعه را به تصویر می کشد.

پس چه مشکلی پیش آمد؟

به محض اینکه آن بزرگوار زبان باز کرد همه چیز به سمت جنوب رفت. در آن میکروثانیه، بدون هیچ دلیل دیگری جز وضعیت شرکتی بالا، جلسه به تمرین همنوایی و تفکر گروهی تبدیل شد. تمام حس کثرت افکار به سرعت کلوچه در وسط میز ناپدید شد. هر کسی که حتی کوچکترین تظاهر به یک فکر آماده داشته باشد، آن ایده را در ناخودآگاه خود دفن کرده است. در حال حاضر بازی تمام شده است و ما حتی مهره ها را از جعبه بیرون نیاوردیم.

نتیجه این جلسه یک اجماع گسترده در مورد غرور، سیاست، تسلیم، اجتناب از درگیری یا ترکیبی از این موارد است. به دلایل بسیاری، افراد ممکن است بخواهند به جای گفتگوی سازنده و سالم، از گله پیروی کنند.

اما اتفاق نظر چیزی نیست که لازم است. وقتی همه موافق باشند، هیچ کس سؤال نمی کند. ما نمی توانیم مشکلات فردا را با تفکر امروز حل کنیم.

ایده های نوآورانه از تفکر غیر متعارف ناشی می شوند

هر تفکر چپ مناسب در خطر نادیده گرفتن یا تمسخر است. اگر ایده به اندازه کافی بزرگ و جسورانه باشد، برخی افراد به آن فشار می آورند.

اما به جای خاموش کردن این ایده ها، باید یاد بگیریم که آنها را تشویق کنیم – مهم نیست از کجا آمده اند. تنها از طریق تأمل و آزمایش می‌توانیم مفروضات و تعصبات درونی خود را به چالش بکشیم، جایگزین‌ها را در نظر بگیریم و در نهایت راه‌حل‌های بهتر و خلاقانه‌تری طراحی کنیم.

امروزه بسیاری از شرکت‌ها از ایده‌هایی زاده شده‌اند که در آن زمان مضحک به نظر می‌رسیدند. تصور کنید هوارد شولتز به شما می گوید که می خواهد یک فنجان قهوه را به قیمت 10 برابر بیشتر از هزینه تهیه آن در خانه به شما بفروشد. شما فکر می کنید که آن مرد دو اسپرسوی پاپوآ را از دست داده است. امروزه استارباکس حدود 140 میلیارد دلار ارزش دارد.

یا ریچارد و موریس مک دونالد را در نظر بگیرید، بنیانگذاران یک سری رستوران های فست فود که ممکن است با آنها آشنا باشید. برای کاهش زمان انتظار مشتری، آنها منو را از 25 به 9 کاهش دادند و یک فرآیند نوآورانه (در آن زمان) خط مونتاژ آشپزخانه را معرفی کردند. آنها توانستند هزینه های عملیاتی را به طور چشمگیری کاهش دهند و مشتریان خوشحال تر بودند که وعده های غذایی خود را سریعتر دریافت کنند (حتی به قیمت انتخاب کمتر).

چنین نوآوری‌هایی به این دلیل به وجود نمی‌آیند که همه با جهان‌بینی گروه همسو می‌شوند، از جلسه‌ای که هیچ‌کس نمی‌خواهد نظر خود را بیان کند.

اکثریت فقط حکومت نمی کنند: آنها تأثیر می گذارند

اکثر مدیران جلسات را با هدف سازماندهی می کنند نه نتایج. برای جلوگیری از اتلاف وقت برای برخورد با افکار عجیب و غریب یا نظرات متفاوت، آنها جلسات را راهی برای تصمیم گیری سریع می دانند. اکنون یک اتاق را پر از افراد متعصب کنید و سریعتر از آنچه بتوانید بگویید “گزینه های اشتراک گذاری” به اجماع گروهی خواهید رسید.

به عنوان بازاریاب، ما در مورد خطرات سوگیری تایید می دانیم. مردم تمایل دارند به جای استفاده از قضاوت خود از رفتار دیگران تقلید کنند. این بخشی از روانشناسی تکاملی است که ریشه در میل ذاتی ما برای “درست درست کردن” با حفظ وضعیت موجود دارد.

باز هم، نمونه های تجاری زیادی وجود دارد که این را نشان می دهد. در آن زمان، یاهو فرصت خرید گوگل را رد کرد (دو بار!). مثال دیگر تیم مدیریت ارشد کداک است که به طور فعال روی کار کارمند استیو ساسون هنگام ایجاد اولین دوربین دیجیتال جهان نشسته است. استدلال آنها این بود که شرکت با سود حاصل از فروش فیلم بسیار موفق بود. با این حال، آنها قصد نداشتند این جریان درآمد را از بین ببرند. من نمی گویم که استقبال از ثبت تصویر دیجیتال در آن زمان، کداک را در جایگاهی بسیار قوی تر از شرکت امروزی قرار داد. اما من فکر می کنم که این احتمال آن را بسیار بیشتر می کرد.

نوآوری واقعی و پایدار از ایده های قوی و منحصر به فرد زاییده می شود. چنین ایده هایی اغلب در ابتدا منفور یا تفرقه انگیز هستند. رهبران کسب‌وکار باید در فکر کردن به مقاومت عمیق و ایجاد استراتژی‌های فعال برای غلبه بر آن بازتر باشند. حتی امروزه بسیاری حتی اعتبار عقاید مخالف را در سازمان خود در نظر نمی گیرند.

نوآوری نیاز به رهبری قوی دارد

نادیده گرفتن مخالفان ممکن است به اشتباهات تجاری مانند Fire Phone آمازون یا شبکه اجتماعی محکوم به فنا Ping اپل کمک کرده باشد.

تقریباً به همان اندازه بد است که مخالفان را اخراج کنید (یا خودتان در مورد مخالفان صحبت نکنید)، به دنبال امتیاز برای جلب رضایت گروه است. نوآوری به رهبری قوی برای حفظ تمرکز و آرامش ذهن برای جلوگیری از رقیق شدن ایده ها نیاز دارد.

بله، تصدیق اختلاف، درک ریشه آن و در نظر گرفتن موضع مخالف آن مهم است. اما در نهایت، برخی از نوآوری ها را نمی توان به اتفاق آرا مورد توافق قرار داد. تصور کنید اولین آیفون توسط کمیته ای طراحی شده باشد یا مدل کسب و کار استارباکس به رای گذاشته شود. احتمال موفقیت هر یک از آنها در بهترین حالت کم بود.

زنده کردن ایده ای که بازی را تغییر می دهد هرگز آسان نیست. اگر بود، همه ما این کار را می کردیم. با توجه به این واقعیت که تفکر منطقی نمی تواند به اندازه کافی حل و تفسیر کند، چنین ایده هایی مخاطره آمیز و غیر شهودی تلقی می شوند. آنها به مدافعان نیاز دارند. قهرمانان شرکت که وظیفه آنها الهام بخشیدن، دفاع، متقاعد کردن، لابی کردن و تقویت باورها است.

به همین دلیل است که رهبری نوآوری را هدایت می کند، در حالی که اجماع آن را خنثی می کند.