تحول در تلاش‌های Vodafone Idea باید از کتاب راهنمای T-Mobile در ایالات متحده کپی شود.

‘به کارمندان خود گوش دهید. به مشتریان خود گوش دهید. خفه شو و به آنچه می گویند عمل کنید.

این شعاری بود که جان لگر، مدیر عامل قدرتمند T-Mobile USA به عنوان یکی از مهم‌ترین تغییرات در تاریخ شرکت، اتخاذ کرد. زمانی که او در سال 2012/2013 مدیریت T-Mobile USA را بر عهده گرفت، با حدود 34 میلیون مشترک بی سیم در صنعت تحت سلطه دو غول – AT&T و Verizon با 78 و 98 میلیون مشترک بی سیم، چهارمین بازیکن ضعیف در ایالات متحده بود. بازیکن سوم Sprint Nextel نیز با 55 میلیون مشترک برتری زیادی نسبت به T-Mobile USA داشت.

با این حال، داستان از آنجا تاریخ است و مواد ایده آل برای مطالعات موردی B-Schools است. بین سال‌های 2013 و 2020 (دوره‌ای که جان لگر به عنوان مدیرعامل خدمت می‌کرد)، T-Mobile US تعداد مشترکان خود را از 34 میلیون به 68 میلیون دو برابر کرد، در حالی که تعداد مشترکان تلفن همراه رهبر صنعت AT&T تنها 20 درصد رشد کرد. وضعیت بدتر برای ورایزون و بازیکن سوم اسپرینت بود که در آن تعداد مشترکین تا حد زیادی راکد بود. در عمل، بیش از 70 درصد از اضافه شدن شبکه مشترکین صنعتی در این دوره به یک شرکت – T Mobile USA اختصاص یافت. در آوریل 2020، Sprint با T-Mobile USA ادغام شد.

جان لگر با مانترای ساده اما متمرکز خود توانست بفهمد مشتریانش چه می خواهند و فقط آن را به آنها بدهد. او استراتژی های قیمت گذاری و محصول را برای حل مشکلات مشتری رقبا مختل کرد. او از ابتدا فرهنگ پرخاشگری را با خود آورد. مدت کوتاهی پس از به دست گرفتن او، او گفت که شبکه AT&T “چرند” است، و AT&T و Verizon را “احمق و احمقانه” خطاب کرد. این تجاوز منزوی نبود. این بخشی از فرهنگ T-Mobile در ایالات متحده بود. زمانی که مدیر عامل اسپرینت T-Mobile را مسخره کرد، جان لگر یک قدم فراتر رفت و از او خواست که در «استخر بچه‌ها» و خارج از مخابرات بماند. بنابراین، استراتژی نوآورانه او در قیمت‌گذاری و محصولات، همراه با فرهنگ تهاجمی و تمرکز بی‌وقفه بر خدمات مشتری، T-Mobile USA را به خوبی از همتایان خود جلوتر قرار داده است.

در نتیجه، مشتریان در سراسر ایالات متحده به T-Mobile هجوم آوردند. کارمندان و سهامداران T-Mobile ایالات متحده از سود استراتژی او سود بردند، در حالی که عملکرد و سهام AT&T، Verizon و Sprint آسیب دیدند.

غذای آماده برای Vodafone Idea

بنابراین با این مثال، واضح است که بازیکنان ضعیف مخابراتی می توانند به طور قابل توجهی تغییر کنند. آیا Vodafone Idea می تواند همین کار را انجام دهد؟ ‘بله’ و ‘خیر’.

بله، زیرا Vodafone Idea دارای مواد اولیه تخصص در صنعت، شهرت برند و یادآوری رشد است. اما خیر، زیرا تحت فشار بدهی های فعلی و انتظارات سرمایه گذار تقریبا غیرممکن است.

فیل در اتاق

یکی از مزایای بزرگی که T-Mobile USA برای شروع دیکته کردن شرایط صنعت داشت، موقعیت اهرمی بسیار خوب آن بود. در سال 2013، بدهی خالص T-Mobile USA در رابطه با EBITDA 4.7 برابر بود. ترازنامه آن با پرداخت 4 میلیارد دلاری که یک سال قبل از AT&T دریافت کرده بود تقویت شد (ادغام پیشنهادی ایالات متحده بین AT&T و T-Mobile لغو شده بود).

این به شرکت یک پلت فرم تمیز داد تا در تاکتیک های رقابتی خود تهاجمی باشد و مسیر خود را ایجاد کند که رهبران صنعت برای دنبال کردن آن عجله داشتند.

در مقایسه با این، Vodafone Idea با 13.4 برابر کمترین اهرم را در بین بازیگران اصلی مخابراتی جهانی دارد (نمودار را ببینید). علاوه بر این، گران‌ترین پخش‌کننده مخابراتی است که به معنای افزایش انتظارات سرمایه‌گذاران است که غیر واقعی به نظر می‌رسد. بنابراین، اینجا یک شکست ناپایدار است.

صنعت ارتباطات از راه دور یک پولساز است که نیاز به سرمایه گذاری مداوم در ارتقاء طیف و تجهیزات دارد زیرا این صنعت دائماً فناوری های جدیدتر را برای دستیابی به سرعت های سریعتر توسعه می دهد. اهرم بالا چالش های بیشتری را به همراه دارد. ارزش گذاری حق بیمه چنین شرکت هایی عجیب است، به خصوص زمانی که رشد آن در مقایسه با شرکت های دارای موقعیت بهتر تفاوتی نداشته باشد.

حروف بزرگ – نیاز روز

امروزه، Vodafone Idea، برخلاف T-Mobile USA، می‌تواند هر چیزی جز تهاجمی باشد و پتانسیلش در زیر کوهی از بدهی مدفون شده است. تا کنون، رقبا قیمت‌گذاری را تعیین کرده‌اند و Vodafone Idea در بهترین حالت پس از چند روز از آن پیروی کرده است. این اطمینان را ایجاد نمی کند که می تواند شروع به دیکته کردن شرایط کند.

بسیاری از بازیگران بزرگ جهانی کمتر از چهار برابر بدهی خالص به EBITDA دارند (تلفن های مخابراتی چین وجه نقد خالص دارند) و هنوز وضعیت دشوار است. به همین دلیل، انتظار یک مبارزه تهاجمی از Vodafone Idea ممکن است غیرممکن باشد. اگرچه این بدهی به دولت بدهکار است و می تواند در مورد شرایط بازپرداخت برای اطمینان از تداوم کسب و کار مذاکره کند، اما نباید فراموش کرد که این بدهی هر روز سود تعلق می گیرد.

در نهایت باید پرداخت شود. این اهرم و پیامدهای آن (شرکت حتی نمی تواند یک ضمانت بانکی ساده برای فرکانس ها بدهد!) همچنان به طور قابل توجهی زمان و تلاش مدیریت را مختل خواهد کرد. در عین حال، رقبا در حال قوی تر شدن و افزایش شکاف با Vodafone Idea هستند.

نیاز لحظه ای Vodafone Idea یک سرمایه قابل توجه است. بدون کاهش نسبت بدهی خالص به EBITDA (یعنی EBITDA در شرایط عادی) به حداقل کمتر از 5 برابر (ترجیحاً کمتر از 3 برابر)، تغییر زیادی در میدان انجام نخواهد شد. این را می توان از طریق ترکیبی انجام داد که در آن دولت بخش بزرگی از وام های معوق از Vodafone را به سهام تبدیل می کند. این باید با مروجین (و شاید سرمایه گذاران خارجی) که مایل به سرمایه گذاری یا جمع آوری سرمایه از طریق FPOها در صورت لزوم هستند همراه شود تا شرکت بتواند در اسرع وقت به شرکای زیرساختی مورد نیاز 4G/5G بدون افزایش بار بدهی دست یابد.

دولت ترجیحاً باید بدهی را به سهام بدون رای یا سهام کم رای (با قیمت مناسب) تبدیل کند تا مدیریت محدود به سیاست روز نباشد که در صورت قابل توجه بودن حق رای دولت ممکن است اتفاق بیفتد. این اقدامات به طور قابل توجهی مالکیت مالکان فعلی را تضعیف می کند، اما گزینه های زیادی وجود ندارد. زمان آن فرا رسیده است که همه با واقعیت ها روبرو شوند.

ممکن است زمان Vodafone Idea فرا برسد و ممکن است در آینده مانند T-Mobile USA تاریخچه خود را بسازد، اما تنها در صورتی که ذینفعان قاطعانه عمل کنند و امروز مصالحه لازم را انجام دهند. این به خاطر صنعت مخابرات هند و مشتریان آن بسیار مورد نیاز است.