JPL: این بود، بود، همچنین در حال یادگیری برخورد با مشتریان و تفاوت های ظریف نیازها، خواسته ها و خواسته های آنها بود. و بنابراین این یک یادگیری عالی بود. و 50 Fingers، پیتر فرانسی، هنوز در تجارت بود، یک رهبر باورنکردنی بود. او به من اجازه داد تا کاملاً در روابط با مشتری بیرون بیایم و درک کنم و صحبت کنم و به مشتریان ارائه دهم، حتی به عنوان یک طراح جوان با یک سال تجربه، من را به جلسات آوردند تا خلاقیت خود را ارائه دهم و از آنجا به من چیزهای زیادی آموخت. 50 فینگر، حدود سه سال آنجا بودم.
و سپس یکی از دوستانم از من خواست تا برای Savage Sloan1 کار کنم. در آن زمان آنها پیشروترین شرکت طراحی صنعتی در کانادا بودند. آنها شل و لابات را داشتند. بنابراین من روی بسته‌بندی مصرف‌کننده و همچنین طراحی محیطی شل کار کردم و واقعاً آن را دوست داشتم. اما دیوید ساویج 2 تصوراتی از من به عنوان یک شریک داشت و من برای دیدن ارزش آن خیلی جوان بودم. بنابراین من در نهایت در McCann Erickson کار کردم، آن را اداره کردم و در بخشی به نام Nova Communication کار کردم. و آنجا نقطه فروش، POP و همه چیزهای سرگرم کننده را انجام دادیم.و کار در یک آژانس تبلیغاتی بزرگ یک درس کلیدی بود.
اما مربی من در آن زمان برایان کیهیل3 بود. و برایان گفت: هی جی. من تابلو را از دست شما می گیرم و میز را به شما می دهم و حالا وظیفه شما خدمت رسانی به مشتریان است. و در ابتدا واقعاً تحت تأثیر قرار گرفتم، اما او چیزی را در من دید که من در خودم ندیدم، آن هم توانایی برقراری ارتباط خوب و یک استراتژیست خوب، چرا آن طراحی مهم و ارزشمند است. و این شغل من را تا آخر عمر شکل داد. [10.41]
SS:: بنابراین شما از یک دفتر کوچکتر به یک دفتر بزرگ نقل مکان کرده اید، مک کان. حتماً برای شما هم یک شوک فرهنگی بوده است، درست است؟
JPL: بله. اوه بود. و سیاستی که با آن همراه شد، تمام آن چیزهای خنده دار، به من آموخت که من شغلم را نمی خواهم. به یاد دارم که حساب کداک را در مک کان برده بودیم. این یک برد بزرگ بود. و در آن زمان ما روی تتلی نیز کار می کردیم. آنها حساب Tetley را برده بودند و من بسته بندی آنها را انجام دادم و تغییر بسته بندی آنها را مدیریت کردم. و یک روز وارد دفتر شدم و گفتم این برای من نیست. من از سیاست خوشم نمیاد من تجارت بزرگ را دوست ندارم. من قصد دارم با یکی از دوستانم شرکت خودم را راه اندازی کنم. و ما بلوار ارتباط را شروع کردیم. و ما خوش شانس بودیم زیرا مشتریان آنقدر به رابطه ما علاقه داشتند که مک کان مرا معطل کرد تا بتوانم به کار در آن شرکت ها ادامه دهم. این یک حرکت هوشمندانه توسط آنها بود زیرا آنها حساب های بزرگی بودند. و این پایه و اساس بلوار، اولین شرکت من شد.
ما به بزرگترین شرکت برندینگ و مشاوره در کانادا تبدیل شدیم. ما 150 نفر در تورنتو داشتیم. ما اساسا یک بلوک کامل شهری داشتیم. ما یک دفتر در لس آنجلس با 30 نفر داشتیم و یک شرکت در ونکوور با 10 نفر خریده بودیم.ما در حال خرید یک شرکت در نیویورک بودیم. اما مثل بیتلز بود: ما با جذب شرکای جدید رشد کردیم و هر یک از آن افراد در افراد بسیار موفق بودند. اما کار با هم در گروهی از شرکا یک چالش واقعی بود. بنابراین ما آن شرکت را در سال 89 منحل کردیم و من Shikatani Lacroix Design را با یک شریک جوان در آن زمان راه اندازی کردم که شریکی برابر در Shikatani کردم و سپس 10 سال بعد او را خریدم.
SS:: دفتر امروز شما به این دلیل شناخته شده است، اگر بتوانم آن را برای شرکت شما به کار ببرم، از این اصطلاح “طراحی جامع” استفاده می کنم، و همه اجزای طراحی، بسته بندی و علائم و رابط های وب را هماهنگ می کند. «عبارت آنلاین» شما به عنوان فروشگاه طراحی در دنیای امروز، برای وام گرفتن از بیان مارتی نومایر چیست، و این در کتاب منعکس شده است: آیا این واقعیت است که شما حتی قبل از شروع فرآیند طراحی، نظم علمی زیادی به ارمغان می آورید؟ آیا واقعا این دو ترکیب منجر به موفقیت می شود؟
JPL: نه، این توجه منفرد، متمرکز و تیز به این فرض است: اینکه مردم تصمیم‌گیری منطقی نمی‌کنند، بلکه احساسی تصمیم می‌گیرند. و این طراحی ابزار بسیار قدرتمندی برای انعکاس و مهار آن احساسات به نفع برند است. بنابراین، “عامل چشم” در مورد درک این موضوع است که مردم این تصمیمات را فقط به صورت احساسی نمی گیرند، بلکه آنها را در کسری از ثانیه می گیرند.
ما دو قسمت داریم، چند قسمت از مغز داریم، اما دو قسمت اصلی، چپ و راست. یکی غریزی، احساسی، دیگری فرآیند فکر، آهسته، دقیق است. بخش دقیق مغز به انرژی زیادی نیاز دارد. و بنابراین بدن نمی خواهد از انرژی استفاده کند، آنها می خواهند یک مسیر آسان را پیدا کنند. و بنابراین آنها برای ساختن مغز، مغز لیمبیک تا پشت جمجمه، برای گرفتن این تصمیمات سریع استفاده می کنند. و بنابراین، عامل باور در مورد استفاده از این میانبرها، در مورد این میانبرهای احساسی بین برند و مصرف کننده و آسان کردن تصمیم خرید برای مصرف کننده با قابل مشاهده کردن نام تجاری از طریق رنگ و شکل، رنگ و شکل متمایز، بیان داستانی متقاعد کننده، که به لحظاتی از زندگی مشتری صحبت می کند و عوامل متعدد دیگری است که در کتاب من خواهید یافت.
اما می‌دانید که ما چگونه تمرکز می‌کنیم، باور داریم. و خبر خوب این است که زمانی که ما “Think Blink” و “Blink Factor” را در سال 1993 شروع کردیم، در آن زمان بود که آن را علامت تجاری قرار دادیم. ما در واقع آن را در سال 1990 توسعه داده بودیم، زمانی که من شرکت را راه اندازی کردم، اولین سالی که شروع کردیم. امروز، مهمتر است زیرا – چه چیزی دارید؟ – اخبار و اطلاعاتی دارید که صحت ندارد. شما امروز دارید یک فروشگاه خرده فروشی معمولی 80000 محصول دارد، جایی که قبلاً وقتی من بزرگ شدم ما خوش شانس بودیم که 15000 محصول داشتیم. مصرف کننده متوسط دو شغل دارد، خانواده دو شغل دارد، مادر و بابا. ما در مورد زمان استرس داریم. وقت زیادی نداریم و بنابراین ما غرق شده ایم. خرید آمازون، فروشگاه خرده فروشی. محصولات زیادی برای تصمیم گیری وجود دارد. مهم تر از همیشه و اکنون با هوش مصنوعی اهمیت بیشتری پیدا می کند. [15.36]
SS:: چگونه در سال 1993 به این مفهوم رسیدید؟ چه چیزی باعث شد به آن فکر کنید؟ هسته اصلی ایده؟
JPL: وقتی به عقب نگاه می کنم، می گویم وای، رعد و برق بود. اول از همه، باید از موسس شروع شود. و من یک فرد بسیار کنجکاو هستم. من همیشه می خواهم یاد بگیرم. وقتی همه‌گیری شروع شد، گفتم این زمان عالی است، نیازی نیست با ماشین سفر کنم، به جلسات بروم یا پرواز کنم، می‌خواهم مدرک هوش مصنوعی بگیرم. و مردم می گویند هوش مصنوعی چیست؟ آیا این ترمیناتور است؟ و هوش مصنوعی در مورد نحوه استفاده از آن در تجارت است. این قبل از تولد OpenAI است زیرا من آینده را دیدم. اما به هر حال من آدم بسیار کنجکاویی هستم.
بنابراین ما برای پیتزا هات تحقیق کردیم و مصرف کنندگان گفتند که من به دنبال سقف قرمز هستم. من با خانواده ام برای شام به پشت بام سرخ می روم. و من می روم، منظورت از رفتن به پشت بام قرمز چیست؟ به آن پیتزا هات می گویند. و ما دنبال نام های مختلف برای پیتزا هات مثل کافه پیتزا هات بودیم. بنابراین من یک جورهایی گفتم، خوب، می دانید، اگر حتی برند را با نام صدا نزنند، آن را با شکلش صدا کنند، ما با مشکل مواجه خواهیم شد. پس برگشتم و گفتم چرا اینطور می شود؟ بنابراین به عقب برگشتم و تحقیقاتی انجام دادم، و در آن زمان تحقیقات بسیار کمی در مورد ارتباطات عاطفی وجود داشت، تقریباً هیچ. اما این مطالعه یا این مقاله بود که نوشته شده بود 40 درصد همه ارتباطات تصویری است، 80 درصد رنگ و شکل است. و با رنگ و شکل، از نظر احساسی با محصولات ارتباط برقرار می کنید.
و بنابراین من گفتم که جالب است، چه ایده ای. و بعد به عبارت “Blink Factor” رسیدم. و سپس ما آن را در سال 1993 علامت تجاری کردیم. و این 10 سال قبل از انتشار کتاب مالکوم گلادول “Blink”4 بود. و چند نشریه تجاری در آن زمان آن را منتشر کرده بودند، چون در آن زمان بسیار جدید و به اندازه کافی جالب بود، من همین دیروز در نیویورک بودم که در آنجا با کل فرضیه کتاب مصاحبه شد. امروز هم مثل اون موقع خیلی مرتبطه.
SS:: بله، شاید حتی بیشتر، همانطور که قبلا اشاره کردید. من می خواهم کمی در مورد تجارت طراحی صحبت کنم زیرا در طول سال ها تغییر کرده است — مسیر شغلی شما. شما اساساً هر تغییر تکاملی را پشت سر گذاشته اید. بنابراین من فقط می خواهم کمی درک کنم که چگونه شما را برای کار بر روی وظایف خاص آورده اند. یک چالش طراحی، چگونه با استانداردهای برند موجود کار می‌کنید، یا بخشی از تمرینی هستید که شرکت را متقاعد کنید که شاید باید دوباره آن استانداردهای برند را بررسی کنید؟
JPL: بنابراین اگر بخواهم 36 سال در SLD و 10 سال دیگر را در بلوار، یعنی 46 سال برنامه ریزی، در یک نمودار برای پاسخ به سوال شما خلاصه کنم، این نمودار ون خواهد بود. افقی مقیاس ارتباط، ریسک مربوط و عمودی از منظر اجرا، پیچیدگی خواهد بود. بنابراین اکثر شرکت ها به ما مراجعه می کنند – متأسفیم، توسعه توسعه عمودی خواهد بود. از تکامل عمودی تا انقلاب عمودی – از یک مشکل مرتبط کوچک تا یک مشکل ارتباط بزرگ در صفحه افقی.
بنابراین وقتی به آن ماتریس فکر می کنید، برندهایی دارید که ما آنها را تحول کامل می نامیم. ارتباط تجاری آنها تهدید می شود. این یک سوال است که آیا آنها یک دسته بندی موجود خواهند بود یا خیر، و من از مثالی استفاده می کنم، CompUSA5، جایی که ما یک تغییر کامل از آنها انجام دادیم. مشتری بود که اصرار داشت که Relevancy جدی است و نیاز به تغییر جدی است. و بنابراین آنها در گوشه سمت راست بالا قرار می گیرند.
اما مارک های دیگری نیز وجود دارند که ارتباط آنها همچنان مهم است. Gatorade، اگر دوست دارید، یا خانم ویکی یا پپسی، بسیار مهم هستند، اما آنها می خواهند مرتبط باقی بمانند. آنها در معرض خطر نیستند. اما اگر به همین شکلی که الان هستند بمانند، در درازمدت در معرض خطر هستند. تحت حمله، تا چه حد مورد حمله قرار می گیرد، آیا این نیاز به تکامل به یک انقلاب در مدیریت تغییر برای آن برند دارد؟ [20.22]
SS:: بنابراین، قبل از اینکه قلم روی کاغذ بیاورید، در واقع یک استراتژی برند ارائه می‌کنید که استراتژی شما را برای رشد کسب‌وکار تعیین می‌کند. به عبارت دیگر، اهمیت کار یا تایید شما در این است که باید این کار را انجام دهید تا بقای خود را ادامه دهید یا مسیر رشد را ادامه دهید.آیا منصفانه است که بگوییم؟
JPL: این بسیار منصفانه است که بگوییم. و بنابراین اولین قدم چیزی است که ما آن را تجزیه و تحلیل شکاف یا فقط یک گزارش فرصت می نامیم که در نهایت یک تجزیه و تحلیل شکاف است. و ما نگاه می کنیم، اینجا جایی است که ما هستیم، اینجا جایی است که باید باشیم، و در اینجا چیزهایی وجود دارد، تغییر اهرمی که شما باید اجرا کنید. ما کل مدلی را داریم که شما به عنوان یک سازمان باید آن را برای انتقال ایجاد کنید. و سپس بهترین در کلاس، خارج از کلاس، زیرا آینده در حال حاضر اینجاست، فقط به طور مساوی توزیع نشده است. واقعیت، راه حل مشکل مشتری اغلب در داخل صنعت نیست، بلکه در خارج از صنعت است، اما از قبل ایجاد شده است.
و بنابراین ما به خارج از صنعت می رویم تا واقعاً این پویایی را درک کنیم، درست است؟ و سپس با تیم مدیریت و بسیاری از ابزارهای موجود، از جمله اعمال ارزیابی “هفت اصل”6 مصاحبه انجام می دهیم. ما یک مدل هوش مصنوعی داریم که از آن استفاده می کنیم که بسیار بسیار بسیار دقیق و در واقع جزئیات ترسناک و بسیار پیش بینی کننده است. و بنابراین ما تمام این تمرین را انجام می دهیم. درجه ای که تغییرات باید رخ دهند و چرا باید اتفاق بیفتند، و در اینجا سناریوهای مختلفی وجود دارد که باید برای تحقق آنها در نظر بگیریم. و سپس خرید می کنیم و جلو می رویم.
SS:: این همان چیزی است که قبلاً به آن اشاره کردم وقتی از شما پرسیدم که واقعاً چه چیزی شما را از سایر فروشگاه های طراحی متمایز می کند. و به نظر من فرآیندی است که طی می کنید، سختی کاری که انجام می دهید، تجزیه و تحلیل قبل از اینکه قلم روی کاغذ بیاورید چیزی است که شما را متمایز می کند، درست است؟
JPL: هست. هست. و بسیاری از آژانس ها می گویند که آنها این کار را انجام می دهند، اما آنها آن را به سختی ما انجام نمی دهند. و همچنین از ابزارهایی که انحصاری است و ما داریم و ما را متمایز می کند استفاده نمی کنند. و تاثیر آن قابل توجه است.وقتی این فرآیند را طی می‌کنیم، این فرصت‌ها را شناسایی می‌کنیم و سپس آنها را اجرا می‌کنیم، تأثیر آن بسیار زیاد است.
من از یک مثال استفاده می کنم. چای تتلی. آنها برای چای تخصصی خود به ما مراجعه کردند. این مربوط به 20 سال پیش است. همان اصل، همان روند. ما تحقیقات قوم نگاری انجام دادیم. سربار در خرده فروشی دو یا سه برابر شود. کسب و کار آنها را 40 درصد رشد داد. 40 درصد برای برندی که قبلاً در بازار مسلط بود، که قبلاً رهبر بازار بود، ما در واقع برند آنها را تا این حد رشد دادیم. بنابراین این یک فرآیند استراتژیک است که ما داریم و تعداد کمی از دیگران درباره آن صحبت می کنند، اما آن را ندارند.
SS:: بنابراین دگرگونی، کلمه یک اصطلاح پر بار است، اما اغلب یک میدان مین است. و به همین دلیل است که این کار برای مشتری و گاهی برای آژانس یک کار پرخطر است. حتی قبل از شروع یک پروژه مشتری یا پذیرش مشتری، در اینجا احتمال موفقیت یا شکست وجود دارد. چه چیزی را باید از مشتری بدانید که به شما اطمینان می دهد که این یک مشارکت خواهد بود در حالی که شما در این مسیر تغییر حرکت می کنید؟ و آیا شرایطی وجود دارد که شما به یک پروژه پشت کنید فقط به این دلیل که می دانید کار نمی کند؟
JPL: بله، ما این کار را انجام داده ایم. یک پرچم قرمز کلیدی وجود دارد و آن پرچم قرمز تراز است. و من از یک مثال استفاده می کنم، OfficeMax7. بنابراین ما برای ایجاد یک تغییر بزرگ برای OfficeMax استخدام شدیم. اکنون OfficeMax طوری ساخته شده بود که آنها یک مدیر خرده فروشی و یک مدیر تجارت الکترونیک داشتند. بعد هم مدیر عامل هلدینگ داشتند. و ما وارد گروه خرده فروشی شدیم تا مفهوم جدیدی برای آنها ایجاد کنیم. از فروشگاه های 27000 فوت مربعی گرفته تا فروشگاه های شهری 50000 فوت مربعی و افرادی را که به دنبال آنها هستند تغییر دهید. آنها به دنبال خانواده‌ها هستند، اما کسب‌وکارهای کوچک، عمدتاً کسب‌وکارهای کوچک که نیاز به ارزیابی مجدد از ارائه خدمات، خط تولید و همه چیز دارند.
بنابراین ما در یک عقب نشینی استراتژیک سه روزه با همه مدیران آنها هستیم و گزارش فرصت و برخی از سناریوهایی را که باید به عنوان بخشی از کارگاهی که می‌خواهیم انجام دهیم، ارائه کنیم. و سپس مدیرعامل هلدینگ به رئیس خرده‌فروشی گفت: “این از کجا آمده است؟ ما در این مورد به توافق نرسیدیم. این مسیری نیست که ما می‌خواهیم برویم. باید رادیکال‌تر باشیم یا باید قالب حومه شهر را در نظر بگیریم زیرا فروشگاه ما همه اینجاست”.
و به این ترتیب، و داغ شد و به همین دلیل جلسه را به مدت نیم ساعت ترک کردند تا آن را به پایان برسانند. بعد برگشتند و گفتند نه، نه، شما دنبال کاری که مدیر خرده فروشی می خواهد انجام دهید، فکر می کنم در خود گفتگوی بعدی. اما این عدم همسویی است. اما فراتر رفت زیرا گروه کالا نیز با چشم انداز همسو نبود. بنابراین آنها به ما کمک نکردند. ما سه فروشگاه ساختیم و پس از موفقیت فروشگاه سوم، گروه کالا گفت: سلام، فکر می‌کنم نیاز ما به کمک شما در ترکیب انتخاب است. آنها خریداری نشدند.بنابراین پاسخ به سوال شما، همسویی داخلی، انتقادی است. این یک پرچم قرمز است. اگر چشم انداز ایجاد شده دارای همسویی داخلی نباشد، 90 درصد مواقع منجر به شکست می شود. [26.27]
SS:: چگونه آن تست تورنسل را انجام می دهید؟ وقتی برای اولین بار با یک مشتری سر و کار دارید، آیا با مدیران مصاحبه می‌کنید تا مطمئن شوید که همه آنها در کار هستند؟
JPL: آره بنابراین منشور پروژه را برای شروع انجام می دهیم. ما تمام بازیگران کلیدی در تجارت مشتری را که درگیر هستند فهرست می کنیم. سپس با همه آن افراد مصاحبه‌های اجرایی انجام می‌دهیم و موانع موفقیت را در آنجا شناسایی کرده‌ایم و در کجای تفکر ما همگرایی و واگرایی دارند. و این به ما به عنوان استراتژیست کمک می‌کند تا بفهمیم مدل فرآیندی که می‌خواهیم برای غلبه بر برخی از این چالش‌های داخلی ایجاد کنیم چیست. زیرا ما هنوز یک پروژه را انجام نداده‌ایم که در داخل شرکت 100% همسویی داشته باشد. همیشه یک گروه یا گروهی از گروه ها هستند که آینده را متفاوت می بینند.
SS:: این در پروژه های تغییر رایج است. چه در مورد طراحی صحبت کنید و چه فناوری یا ذکر آن، بسیار رایج است. همیشه گروهی از مخالفان وجود خواهند داشت. آنها فقط از تغییر متنفرند.
JPL: خوب، آنها یا از تغییر متنفرند، یا تأثیری که ما روی کسب و کارشان خواهیم گذاشت، می‌تواند بر بخش و میزان پولی که در بخش خود خرج می‌کنند، تأثیر بگذارد، درست است؟ آنها ممکن است کنترل چیزی مانند Office Max را از دست بدهند، ما تمرکز را به بخش خدمات آنها منتقل کردیم. گفتیم حاشیه ارائه خدمات بیشتر از فروش کاغذ است. و کاغذ، آمازون بیش از چند سال دیگر شما را به دست خواهد آورد، بنابراین کسب و کار خود را بر اساس چیزی که به هر حال از دست خواهید داد، ایجاد نکنید. اما گروه، هر کارتریج کاغذ و جوهر فروخته شده، ما را دوست نداشتند. آنها این استراتژی را دوست نداشتند، نه؟ چون قرار بود بر حوزه تخصصی آنها تاثیر بگذارد.
SS:: من قبلاً در این پادکست چندین متخصص تحول دیجیتال در مورد این موضوع صحبت کرده ام و آنچه که شما توضیح دادید بسیار رایج است. با این حال، من می‌خواهم این سوال را از شما بپرسم: وقتی با یک مشتری کار می‌کنید، چه چیزی کار شما را بسیار سخت‌تر می‌کند؟ دوست دارید برای آسان‌تر کردن کارتان از انجام چه کاری دست بردارند؟
JPL: من فکر می کنم این یک تعصب داخلی است. اغلب اوقات ما را وارد پروژه ای می کنند که قبلاً سعی کرده اند آن ایده را تطبیق دهند و موفقیت آمیز نبوده است. و بنابراین به نوعی بر تعصبات آنها غلبه می کند. آنها تصورات قبلی خود را از آنچه فکر می کنند راه حل هستند، هستند، اغلب ما را وارد یک پروژه می کنند و آنها قبلاً در ذهن خود تصمیم گرفته اند که چگونه خواهد بود. و من از Dairy Queen به عنوان یک مثال کامل برای آن استفاده می کنم. بنابراین وقتی Dairy Queen ما را استخدام کرد، آنها برای فروش غذا با مشکل مواجه شدند. با وجود اینکه آنها از زمان شروع زنجیره فروش هات داگ، همبرگر و سیب زمینی سرخ کرده بودند، اما اعتباری کسب نکردند. وقتی مصرف‌کنندگان به غذای گرم فکر می‌کنند، Dairy Queen در لیست نبود. و بنابراین راه حل آنها وقتی ما را آوردند، راه حل آنها این بود که یک همبرگر جدید بیرون بیاورند، درست است؟ یک همبرگر جدید و ما وارد شدیم و گفتیم، نه، این مشکل را حل نمی کند. چون موضوع غذا نیست. این در مورد تجربه است. شما هیچ اعتباری برای فروش غذای گرم ندارید. تجربه به مشتریان نمی گوید که شما در آن دسته قرار دارید و ما دعوای بزرگی داشتیم، اما خوشبختانه مدیریت به روند ما پایبند بود و ما DQ Grill and Relax را در بزرگترین داستان موفقیت هر اپراتور خدمات غذایی راه اندازی کردیم: 17 سال یا 15 سالرشد متوالی، رشد فروش دو رقمی. متعلق به وارن بافت است. او آمار فروش را به اشتراک نمی گذارد، اما می توانم بگویم که مک دونالد به کاری که ما با دایری کویین انجام دادیم حسادت می کند. [30.17]
SS:: شما به کلمه همسویی اشاره کردید. و بنابراین بدیهی است که یک چالش همسویی داخلی وجود دارد. اما بدیهی است که باید با یک آژانس معروف که ممکن است قبلاً کار برندسازی انجام داده باشد یا هنوز در حال انجام استراتژی برندسازی است، یا مشاورانی که وارد شده اند، مبارزه کنید.چگونه با این تضادها کنار می آیید؟
JPL: خوب، یکی از ارزش های شرکت ما همکاری است. اگر با کسی صحبت کنید که تا به حال با ما کار کرده است، آنها می گویند که آنها همکاری ترین تیمی هستند که تا به حال با آنها کار کرده ایم. و بنابراین ما درک می کنیم که افراد به عنوان یک حوزه یا رشته یا مسئولیت مطرح شده اند که در ذهن آنها نقش ما ممکن است به اعتبار آنها لطمه بزند. ما از همان ابتدا آنها را درگیر می کنیم و گاهی اوقات افراد درگیر رقبای ما هستند. ما در حال ایجاد یک تغییر فیزیکی هستیم. ما به آنها فکر می کنیم زیرا می خواهیم همه افراد حاضر در میز به موفقیت برنامه کمک کنند، برنامه ای که فقط بازاریابی، عملیات یا خرده فروشی نیست، بلکه همه از جمله همه شرکا است.
و گواه آن این است که TD مدتی پیش به ما مراجعه کرد و TD آژانس های تبلیغاتی عالی و بازاریابی و فعال سازی مستقیم دارد. اما آنها به ما مراجعه کردند و گفتند شما رئیس برند ما هستید و 30 سال است که برند ما را اداره می کنید. ما از شما می‌خواهیم که کنترل کنید – چون ما در خارج شدن از تفکر و تفکر خارج از چارچوب مشکل داریم – از شما می‌خواهیم که کمپین بعدی را کنترل کنید. ما از شما می خواهیم که با آژانس های ما کار کنید، اما باید توسط مشاوری مدیریت شوید که آنها را رهبری می کند. و بنابراین ما یک جلسه طوفان فکری بزرگ با همه آژانس های تبلیغاتی داشتیم. و باید درک کنید، برخی از اینها برای دلار رقابت می کنند، درست است؟ فعال سازی در مقابل روابط عمومی در مقابل رسانه پولی. همه آنها برای یک تکه از آن پای می جنگند.
اما ما با هم همکاری کردیم و به سه کمپین عالی رسیدیم. آنها دریافتند، یکی از آنها اعدام شد، در واقع کمپین ایده آل تغییر طراحی صندلی برای مطابقت با جمعیت شناسی پایگاه مشتریان آنها بود. بنابراین اگر آنها با ژنرال Z صحبت می کنند، صندلی معاصر است. یا اگر من با بچه های مو نقره ای صحبت می کنم، صندلی خوب و کمی لا-زی-بوی است. و به این ترتیب آن بخش اتفاق نیفتاد، اما همه چیز دیگر اتفاق افتاد. و همه برای حمایت از این یک کمپین وارد میدان شدند، زیرا همه در بازی پوست داشتند. این ایده آژانس صدا و سیما نبود، ایده همه بود.
SS:: خب، من خودم در مسیر بوده‌ام، بنابراین می‌دانم که اغلب کوسه‌هایی در آب وجود دارد، بنابراین دشوار است.
JPL: اوه بله.
SS:: بنابراین بیایید اکنون به برخی از موضوعات کتاب و یکی از جنبه های جالب آن برویم – و باز هم، برای من کمی جدید است، من بیشتر از دنیای برندسازی خارج از دنیای داده محور هستم – اما شما در کتاب می گویید که یک برند باید دقیقاً احساسی را که باید داشته باشد تعریف کند. و البته این نمی تواند آسان باشد. میشه یه دید کلی بدید و منظورم این است که این به وضوح به هفت موضوع و غیره خلاصه می شود. اما آیا می‌توانید یک نمای کلی از نحوه دریافت احساس درست ارائه دهید؟
JPL: بله، این تفنگ در مقابل باک شات است. این تک تیرانداز در مقابل مسلسل است. با یک تیرانداز، با یک گلوله، چنگال بیشتری خواهید داشت. و نظم و انضباط می‌طلبد، زیرا موقعیت‌یابی به همان اندازه مربوط به کاری است که قرار نیست انجام دهید. بنابراین داشتن آن لحظه احساسی یا برابری بسیار مهم است زیرا پایه و اساس آن است. این لبه تیغ است که تمام ارتباطات، استراتژی و بازاریابی شما را هدایت می کند.
بنابراین برای رسیدن به آن، مدلی داریم که از آن استفاده می‌کنیم، شرکای داریم که با آنها کار می‌کنیم، جایی که ارزش‌های احساسی دسته را ترسیم می‌کنیم. بنابراین مقوله ایده آل قلمرو احساسی چیست؟ شاید کشف باشد، یا شاید یقین، یا شاید شناخت. نقطه شیرینی که مصرف کنندگان هنگام خرید در آن دسته می خواهند به آن دست پیدا کنند چیست؟ و سپس ما یک تجزیه و تحلیل از مارک های مختلف که در آن دسته رقابت می کنند انجام می دهیم. آنها مالک چه مناطقی هستند؟ مثلاً اگر از بانک‌هایی استفاده می‌کنید که تا حدی در ارائه خدمات اهرمی دارند، RBC در مقابل TD در مقابل BMO در مقابل Scotia دارای چه چیزی است، درست است؟ و آنها صاحب کدام هستند.
و سپس تجزیه و تحلیل را خوب انجام می دهید، اینجا یک فضای خالی است، اینجا یک فضای است که هیچ کس واقعاً روی آن بزرگ نشده است. این واقعا برای مشتری مهم است. در اینجا برخی از پل های برابری وجود دارد که از جنبه احساسی صاحب آنها هستید. اما در اینجا یک کلمه احساسی وجود دارد که باید صاحب آن باشیم: راحتی. ما به راحتی خودمان نیاز داریم. چرا راحتی؟ چون بانکداری یک درد است، درست است؟ این پیچیده، درهم و برهم، پر از قوانین است. ما این کار را برای شما انجام می دهیم که راحت با ما بانکداری کنید. ما در حال افزایش ساعات کاری خود هستیم، ما شعبه های بیشتری نسبت به سایر رقبای خود باز خواهیم کرد – این TD است.
و آنها کل مدل خود را بر اساس راحتی ساختند، زیرا این یک نیاز بود، یک نیاز برآورده نشده در بازار، یک نیاز عاطفی که مشتری به دنبال آن بود. آیا آنها امروز در مورد راحتی صحبت می کنند؟ نه اصلا. چرا؟ از آنجا که کل صنعت راحتی بازی است. اسکوشیا به خوبی RBC مانند TD است. اکنون آنها را انسان تر می نامند. چرا؟ زیرا ما هوش مصنوعی و فناوری داریم و همه اینها گیج کننده است. و وقتی می‌خواهیم با یک بانک تجارت کنیم، می‌خواهیم با افراد در بانک، چه تلفنی، چه آنلاین یا در شعبه، با آنها برخورد کنیم. و آنها واقعاً در انجام این کار هوشمند هستند زیرا به وضعیت نیازهای عاطفی پاسخ می دهند. [36.26]
SS:: بنابراین در کتاب شما در مورد Hotspex Research8 بسیار صحبت می‌کنید، که تامین‌کننده مهمی برای کمک به شما برای دستیابی به آن است. چگونه روش آنها را در این کار ترکیب می کنید؟
JPL: آنها بخشی از ارزیابی اولیه و سپس بخشی از اعتبار سنجی مفهوم هستند. ما به تازگی یک زنجیره بزرگ داروخانه را به پایان رساندیم و یک مطالعه معیار انجام دادیم که در آن دسته بندی را ارزیابی کردیم، جایی که موارد خالی بود. و در آن یک مطالعه تقسیم بندی انجام دادیم تا پرسوناها و بخش هایی را که می خواهیم ردیابی کنیم، کشف کنیم. سپس مفاهیمی را که می‌خواستیم زنده کنیم – سه گزینه مختلف را در نظر گرفتیم. ما آنها را از طریق این حوزه‌های احساسی تأیید کردیم تا بفهمیم کدام یک از آنها بهترین طنین‌اندازی دارند و این احساس را تقویت می‌کنیم که باید مالک برند باشد. Hotspex از ابتدا بخشی از فرآیند ما بوده است، بنابراین ما یکی از اولین مشتریان آنها بودیم. هنگامی که شین اسکیلن شرکت را 25 سال پیش تأسیس کرد، ما برای تتلی در مورد برند آنها، معماری برندشان تحقیق کردیم و آنها را به انجام تحلیل احساسی برند تتلی مشغول کردیم. و در ضمن، تتلی شماره یک در رده چای در کانادا است و امروز هم این موقعیت را حفظ کرده است، همانطور که در زمان شروع کار با آنها بود.
SS:: من می دانم که آنها این ابزار به نام Modus Sphere را دارند، درست می گویم؟
JPL: آره آره بنابراین احساسات، آنها 17000 احساس را در مدل خود دنبال می کنند. و اکنون توسط ابزارهای هوش مصنوعی پشتیبانی می شود. در مرز احساسات منفی هستند. و به نظر من احساسات به 12 بخش تقسیم می شوند. اعتماد می تواند کشف صنعت باشد. آنها از تمام این بخش ها خارج از منفی عبور می کنند. پس در معنای کشف، جنبه منفی «مغروب»، «گمشده» است. اینها احساسات منفی خواهند بود. هسته اصلی آن چیزی است که من آن را انتقادی به احساسات می نامم. اما آنها همچنین احساسات غیرمتمایز هستند. مثل اعتماد همه به اعتماد نیاز دارند. همه اگر یک برند هستند باید اعتماد داشته باشند، درست است؟ این یک تمایز نیست، یک پایه است. اما بازی در بین قلمرو منفی است. یک منطقه در کره مرکزی وجود دارد، و در آن منطقه همه احساسات دیگر، 50000 احساسی که آنها در حال ترسیم هستند، وجود دارد. و سپس آنها یک نقشه حرارتی از جایی که نام تجاری شما در آن 12 منطقه در برابر رقبای شما قرار می گیرد، انجام می دهند. منظورم این است که در حال حاضر RBC و P&G و برخی از بزرگترین برندهای جهان از این مدل برای ارزیابی هر کاری که انجام می دهند استفاده می کنند.
SS:: جذاب. پس بیایید به دومین استدلال کتاب شما نگاه کنیم که معتقدید برندها باید از محصولات به تجربه‌های همهجانبه معنادار حرکت کنند. آیا می توانید فقط تفکر پشت آن را توضیح دهید؟
JPL: اگر می خواهید با مصرف کننده رابطه ایجاد کنید، اگر بخواهید، محرک هایی وجود دارد. بدیهی است که عامل چشمک زدن، توانایی تشخیص نام تجاری در یک محیط شلوغ و شلوغ، حیاتی است. مطمئنا… یک میانبر بصری. اما بخش دیگری از آن داستان سرایی در قابلیت جاسازی خاطرات است. ما از طریق خاطرات خرید می کنیم. ما آن تاید را نمی‌خریم… بنابراین خاطره زمانی که از تاید استفاده کردیم و لباس‌های تمیز بیرون آمدند و چقدر افتخار می‌کردیم که بچه‌هایمان به مدرسه برگشتند و لباس‌هایشان بی‌لک بود، می‌خریم. این خاطره ای است که وقتی در فروشگاه هستید، زمانی که تصمیم خرید می گیرید، به ذهن شما خطور می کند.
بنابراین این ایجاد آن خاطرات یا تقویت آن خاطرات است. این را در آگهی می بینید. این کاری است که تاید در حال حاضر انجام می دهد. بچه ها در گل می غلتند و والدین می گویند آیا آن را تمیز می کند؟ آنها خاطراتی را جاسازی می کنند که زمانی ایجاد می شوند که مصرف کننده تجربه خرید داشته باشد. و آنها همه جانبه هستند… غوطه ور یعنی نزدیک به قلب شما. در مورد تکنولوژی نیست. ما عبارت تجارب غوطه ور را ابداع کردیم. وقتی 15 سال پیش عبارت تجارب همهجانبه را ابداع کردیم، تنها شرکتی که در جستجوی گوگل از کلمه immersive استفاده کرد یک شرکت تئاتر در نیویورک بود. هیچ کس حتی معنی آن را نمی دانست. و بنابراین .. اما همهجانبه فن آوری نیست. واقعیت مجازی و اینها نیست. بله، اما اینطور نیست. Immersive عمیق ترین ارتباط عاطفی است که می توانید با مشتری خود داشته باشید. و بنابراین وقتی این تجربیات به یاد ماندنی هستند، از نظر احساسی تحریک می شوند. اینها تجربیات غوطه وری هستند. آنها باعث یادآوری می شوند. وقتی به محصولی در قفسه نگاه می کنید یا در حال خرید ماشین یا لباس هستید، آن خاطره بسیار مثبت را ایجاد می کند. [41.25]
SS:: بایرون شارپ در مورد بالا بودن صحبت می‌کند و بدیهی است که راه‌اندازی کلید است و دیده شدن عامل دیگری است. و من می خواهم این را کمی جلوتر ببرم. موضوع کلیدی دیگر در کتاب شما ایده ساده‌سازی، حذف پیچیدگی از تصمیم‌گیری، کاهش بار شناختی و البته همه این موارد است. اما این سوال پیش می‌آید که آیا برند باید تمایز را هدف قرار دهد – این یک بحث مداوم است – یا تمایز؟ این گونه است که بایرون شارپ و شرکت به ایده تمایز می رسند، اما تمایز واقعاً پشت استراتژی برند، ارزش پیشنهادی منحصر به فرد برای دهه ها بوده است. در نهایت به کجا می رسی؟ متمایز بودن یا تمایز؟
JPL: اوه، این یک سوال عالی است. من با تمایز پایان می دهم زیرا شما می توانید متمایز و کاملاً بی ربط باشید.بنابراین من از یک مثال کامل استفاده خواهم کرد. خیلی مرتبط است. در حال حاضر بسیار مرتبط است. لوگوی جدید Spotify – متمایز است، یک توپ دیسکو است، اما برجسته نیست. لوگوی قدیمی آنها برجسته بود. و بنابراین، شما باید مراقب باشید. متمایز یعنی منحصر به فرد است. متمایز به این معنی است که بخشی از انتظار نیست. و اگر متمایز از نقطه تمایز پشتیبانی می کند، اگر از فاکتور چشمک زدن پشتیبانی می کند، از ارتباط عاطفی و تصویر حافظه ای که برند داشت پشتیبانی می کند، درست است. اما اگر متمایز بودن به خاطر متمایز بودن باشد، اشکال دارد. و من فکر می کنم لوگوی Spotify در توپ دیسکو اشتباه است زیرا این متمایز بودن خاطره رقص دیسکو را برای ما به ارمغان می آورد. و به نظر من، برند شما را در آن دوران به هم می زند. اگر شما ژنرال Z هستید که با رقص دیسکو بزرگ نشده اید، توپ دیسکو کاملاً بی ربط است.
SS:: و من فکر می کنم این نکته ای است که شما در کتاب به آن اشاره کرده اید.اگر بفهمید که چه چیزی شما را متمایز می کند، آن تفاوت کلیدی، یک احساس را به آن متصل می کنید. فکر می کنم این یکی از موضوعات کلیدی کتاب شما باشد. آن نقطه تفاوت را درک کنید، آن را به یک احساس خاص متصل کنید، و سپس پیام خود و استعاره های بصری خود را در اطراف آن ساده کنید. درست است؟
JPL: رفع کنید. خوب، تمام سر و صدا را حذف کنید، درست است؟ منظورم این است که بازاریابان سعی می کنند پیام های زیادی را برای برندهای خود برچسب گذاری کنند. آنها تلاش می کنند، و این دیوانه است. ما از پروژه بسته بندی اطلاعات به دست می آوریم و می خواهیم این ادعاها روی بسته بندی باشد. موضوع به همین دلیل است که می توانیم سه رقم اول کد پستی، ایمیل یا هر چیز دیگری را به خاطر بسپاریم، اما بعد از رقم سوم آن را فراموش می کنیم.
و بنابراین ما از مغز خود می خواهیم چیزهایی را به خاطر بسپارد، چیزهایی را بخواند که به فرآیند تصمیم گیری پیچیدگی می بخشد.و بنابراین آن را یک رویکرد ساده و منحصربفرد نگه دارید و بر مهم ترین و مرتبط ترین اطلاعات تمرکز کنید. ما در حال حاضر روی یک پروژه بزرگ کار می کنیم. هنگامی که ما این لیست لباسشویی را دریافت کردیم و تحقیقاتی انجام دادیم، در اینجا نکته کلیدی در مورد اینکه چرا مصرف کننده این دسته محصول را خریداری می کند، نکته کلیدی است. این شماره 12 از 14 در لیست شما است، اما شماره یک است. پس گفتیم سلسله مراتب را فراموش کنید. این سلسله مراتبی است که ما از آن استفاده خواهیم کرد زیرا برای نحوه خرید برند شما توسط مصرف کنندگان ضروری است. اینطور نیست که فکر می کنید آنها برند شما را می خرند. اینگونه است که آنها برند شما را می خرند. [45.21]
SS:: خوب، بیایید به مثال بانکداری شما برگردیم. بنابراین من مشتری مادام العمر CIBC هستم. من در یک مقطعی آنجا کار کردم. و بنابراین، من از آن زمان با آنها مانده ام. و من تقریباً تمام تجارتم را با آنها انجام می دهم. اما واقعاً از من بپرسید که چه تفاوتی با سایر گزینه های CIBC دارم و واقعاً با آن مبارزه خواهم کرد. در شرایطی که هیچ تمایز واضحی وجود ندارد، چه می‌کنید؟ شما به TD اشاره کردید که جالب است زیرا من To TD سبز و TD صندلی راحتی را مرتبط می کنم. احتمالاً این نتیجه کار شماست. اما دوباره، به طبقه کالایی برمی گردیم که در آن هر مؤسسه، هر رقیب اساساً یکسان به نظر می رسد. در آن شرایط چه می کنید؟
JPL: خب اولا هر مقوله ای همینطوره. فقط بانک ها نیستند، مواد شوینده، غلات، فقط یک دسته بندی کنید، من می گویم همه آنها تجاری شده اند. حتی هوش مصنوعی هم اکنون تجاری شده است، مثل اینکه واقعاً تفاوت بین Perplexity و Claude AI با دیگران چیست، بنابراین به این ایده برمی گردد که رویکرد شما، ارتباطات شما منحصر به فرد است.
چالش با بانک‌ها با TD متفاوت است، آنها بسیار، TD در پیام‌های خود بسیار خاص عمل کرده‌اند. آنها راحتی دارند، راحتی و صندلی سبز، استعاره بصری، بازنمایی بصری راحتی را برای 25 سال ترویج کرده اند. آنها منفرد و متمرکز ماندند. بنابراین انسان تر شدن گام بزرگی برای آنها است زیرا… و امیدواریم که به آن پایبند باشند. اما اگر به CIBC برگردید، آنها چند کمپین داشته اند؟ آنها چه بودند… آنها احتمالاً پنج بار شعار خود را تغییر داده اند، درست است؟ آنها تغییر کرده اند… آنها به تازگی تغییر برنامه هویت شرکتی خود را به ظاهری کاملاً متفاوت با حروف اول که فکر می کنم به پایان رسانده اند.
و بنابراین، در مورد داشتن احساس، هدایت همه پیام های برند، تمام آن لحظات حقیقت، نقاط تماس به طور مداوم، به طور مداوم بر اساس آن پیام است. زیرا رسیدن به آنجا همیشه طول می کشد. با تمام پیچیدگی و سر و صدایی که وجود دارد و پیام ها. من نمی توانم به یاد بیاورم که تعداد آن چقدر بود… 17000 پیام تبلیغاتی که هر روز دریافت می کنیم. پیام را به طور مداوم هدایت کنید.
SS:: همه ما از اضافه بار اطلاعات رنج می بریم.ما یک بار کلمه اندازه گیری را ذکر نکرده ایم. بنابراین من آن را مطرح می کنم زیرا کاملاً حیاتی است. و شما از عبارت برابری عاطفی استفاده می کنید که خوب است. بیایید به آن بچسبیم. چگونه عدالت عاطفی را اندازه گیری می کنید؟ و چه تفاوتی با مثلاً ارزش ویژه برند دارد؟
JPL: برابری عاطفی احساسی است که شما صاحب آن هستید و برای مصرف کنندگان شما بسیار مهم است. و شما آن را با ابزارهایی مانند Hotspex اندازه گیری می کنید، و ابزارهای دیگری نیز وجود دارد، شرکت های دیگری هم اکنون این کار را انجام می دهند. با افزایش اهمیت ارتباطات عاطفی، شرکت ها متوجه شده اند که رقابت بر سر قیمت و ویژگی های محصول، آنها را به جام مقدس نمی رساند. ابزارهای بیشتری در راه است.
بنابراین شناسایی، اندازه گیری و فراتر از امتیازات NPS است. امتیازات NPS – من به امتیازات NPS اعتقادی ندارم. من فکر می کنم این یک مزخرف کامل است. این چیزی است که صنعت به آن چسبیده است زیرا همه ما می توانیم یک چیز را اندازه گیری کنیم. همش مزخرفه من اصلاً اعتقاد ندارم که کسی که به شما نمره 10 NPS می دهد – آیا ما را به یک دوست توصیه می کنید؟ – چون از منظر عملیاتی قابل اندازه گیری نیست – گذشته نگر است.
بنابراین اگر واقعاً بخواهم اندازه گیری کنم، این چیزی است که می خواهم اندازه گیری کنم. آیا آن شخص است و این مطالعه بزرگی است که ما برای صنعت مهمان‌نوازی در مورد تعریف واقعی NPS انجام دادیم: آیا آنها لحظه مثبتی را با برند شما در رسانه‌های اجتماعی به اشتراک گذاشتند؟ آیا آنها لحظه مثبتی را با برند شما به اشتراک گذاشتند؟ و چند نفر از مشتریان شما این کار را انجام دادند؟ این یک شاخص واقعی NPS است زیرا با عمل گره خورده است. به نظرسنجی که در آن شما یک نوار لغزنده دارید و آن را در آن عدد قرار می دهید، مرتبط نیست. نه، این بر اساس اقدامات افرادی است که رابطه خود را با برندشان ابراز می کنند.
SS:: آیا این همان احساس اجتماعی است که از آن صحبت می کنید؟ [50.0]
JPL: بله، این یکی از آنهاست، احساسات اجتماعی. و زیبایی در حال حاضر با هوش مصنوعی است که شما واقعاً می توانید اندازه گیری کنید … می توانید تجزیه و تحلیل احساسات را در وبلاگ هایی که آنها انجام می دهند انجام دهید. شما می توانید جستجو کنید، می توانید تجزیه و تحلیل کنید که کلمات کلیدی که کلمات احساسی هستند چیست. ما در واقع از این ابزار در بررسی هوش مصنوعی Think Blink خود استفاده می کنیم. یکی از مواردی که هوش مصنوعی به دنبال آن است، تعداد منشن‌ها، منشن‌های مثبت است، و آن کارمندان در Glassdoor و همه پلتفرم‌های کارمند هستند. این رسانه های اجتماعی است، همه پلتفرم های رسانه های اجتماعی. و اکنون تعداد آنها بسیار زیاد است، و به دنبال این است که چه تعداد ذکر، چه نوع ذکر و کدام یک خوشه می شوند، چگونه این کلمات با هم جمع می شوند.من فکر می کنم ما ۱۲ حوزه احساسی داریم که در تحلیل خود داریم: آنها در تحلیل احساسات ما کجا را ترسیم می کنند؟ و این از مدل Hotspex یا شخص دیگری استفاده نمی کند. این مدل خود را بر اساس تجربه ما ایجاد می کند. و در واقع نقشه گرما، گرما، سطح سیاهه را به شما می گوید و چه کلمه عشقی برای شما دارند؟
SS:: اما من نمی دانم که آیا در اینجا کمی ترکیب وجود دارد؟ من نمی دانم که آیا این معادله دو طرف دارد؟ این گونه است که مردم یک برند را تجربه می کنند. در حالی که من ممکن است چیزی در مورد یک برند احساس کنم، حتی اگر ممکن است کاربر آن برند نباشم فقط به این دلیل که در همه جا حاضر است، درگیر تبلیغات آن است، و غیره. و سپس مسئله وفاداری به برند وجود دارد، که واقعاً، آیا به اندازه کافی نسبت به آن برند احساس قوی دارم که واقعاً متعهد به خرید آن تحت هر شرایطی هستم. آیا بین این دو چیز تمایزی قائل شده اید؟ منظورم این است که من فقط به کل دنیای سنتی اندازه گیری برند فکر می کنم، که مواردی مانند محبوبیت برند، وضعیت ذهنی، قصد خرید و غیره است.اینطور نیست، آیا این یک اندازه گیری چند بعدی نیست؟ اندازه گیری مرکب؟
JPL: بله، قطعا. چیزی که من پیشنهاد نمی کنم این است که از معیارها، معیارهای اساسی صنعت دور شوید. آنچه من می گویم این است که شکافی در این معیارها وجود دارد که در آن ما واقعاً ارزش احساسی برند شما را ارزیابی نمی کنیم. یا حداقل همه … برندهای بسیار موفق نیستند. و آنها به همان اندازه نظم و انضباط را در مورد قصد خرید معمولی، اندازه سبد، تعداد دفعات، و همه این موارد مهم هستند.اما اگر می گویید، خوب، عالی است، بیایید آمار آنها را بسنجیم، بیایید آن اندازه گیری ها را بسنجیم.
اگر به شما بگویم که 80 درصد از تصمیمات خرید عاطفی هستند، آمار خود را در کجا وزن می کنید؟ در حال حاضر، همه آنها از جنبه عملکردی وزن دارند. آنها از جنبه احساسی وزن ندارند. من می گویم حتی اگر… من خوشحال می شوم اگر آنها در حال حاضر به 50 برسند – برای اکثر مارک ها، صفر یا شاید 5 یا 10٪ است. نام تجاری شما؟ مشتری Tide در مورد برند چه احساسی دارد؟ من می توانم همین الان به شما بگویم که مشتری تاید احتمالاً در مورد احساس برند کاملاً واضح است.
SS:: بله، قطعا نه. من فقط فکر می کنم که ما به عنوان بازاریاب تمایل داریم که اصطلاحات خود را کنار بگذاریم، به همین دلیل است که برای توضیح موفقیت خود برای هیئت مدیره تلاش می کنیم. من می خواهم در این مدت کوتاه به آخرین بخش بروم. و شما چند بار هوش مصنوعی را در اینجا مطرح کرده اید. من فکر می‌کنم در حال حاضر اتفاق نظر وجود دارد که هوش مصنوعی کشف برند را مختل می‌کند، و خطر این است که نام‌های تجاری نامرئی شوند زیرا این کارگزار متصدی تصمیم می‌گیرد که کدام برندها را در نظر بگیرید. به نظر شما این به کجا منتهی می شود و چگونه برندها از این احتمال نامرئی شدن جلوگیری می کنند؟
JPL: بنابراین هوش مصنوعی چگونه جستجو می کند و تصمیم می گیرد. اگر می‌پرسید چه چیزی بخرم، یک کفش دویدن نایک یا آدیداس؟ به سایت سازنده نمی رود، به ویکی پدیا می رود. این نقطه شماره یک است زیرا مدل های یادگیری که همه این پلتفرم ها با آن شروع کردند ویکی پدیا بود. آنجاست که آنها بسیاری از مدل های یادگیری خود را برای کار کردن به دست آوردند، اما هنوز هم یکی از مکان هایی است که باید رفت. به TikTok می رود، به LinkedIn می رود، به تمام پلتفرم های رسانه های اجتماعی می رود، به اخبار می رود – به وب سایت خرده فروش یا سازنده می رود. و بنابراین روش قدیمی بازاریابی این بود که مصرف کننده را به وب سایت برساند.
بنابراین بهینه سازی سئو، از تبلیغات گوگل استفاده کنید که در غیر این صورت دیگر کار نمی کنند، پول خود را در پلتفرم های رسانه های اجتماعی خرج کنید زیرا مصرف کنندگان به اینجا می روند. اکنون مدل اینطور نیست، شما وب سایت خود را حفظ می کنید، اما بهتر است در ظاهر هوش مصنوعی واقعاً قابل مشاهده و فعال باشید، زیرا این همان چیزی است که هوش مصنوعی هنگام ارائه توصیه ها به دنبال آن است. این همان کاری است که مدل هوش مصنوعی ما هنگام بررسی ThinkBlink انجام می دهد. چند نفر به این کفش به عنوان یک کفش عالی رتبه می دهند؟ چند نفر از آن شکایت کرده اند؟ چه کلماتی کلمه به کلمه از دهان مشتری بیرون می آید؟ چگونه در یک گروه قرار می گیرند؟ این کاری است که انجام می دهد. و سپس به شما یک تجزیه و تحلیل توصیه می‌کند، که اتفاقاً یک مطالعه بزرگ است که به تازگی در مورد سوگیری‌های هوش مصنوعی منتشر شده است. واقعیت این است که هوش مصنوعی توهم دارد. به شما نمی دهد … باید مراقب باشید که چه چیزی به شما می دهد زیرا به خصوص در موارد پیچیده تر … مثلاً چه کفش دویدنی را می خواهم بخرم ، احتمالاً بسیار دقیق است. اما اگر از آن بخواهید که تجزیه و تحلیل معاوضه برخی از جداول شما را انجام دهد، من بسیار مراقب خواهم بود. [55.47]
SS:: در مدت زمان کوتاهی که در اینجا باقی می ماند، بیایید در مورد اینکه چگونه هوش مصنوعی بر صنعت شما تأثیر می گذارد صحبت کنیم. و فکر می‌کنم در یک نقطه اشاره کردید که در سطح پایین مقیاس طراحی گرافیک، صاحبان مشاغل کوچک می‌توانند از هوش مصنوعی برای حمایت از نیازهای خاص خود استفاده کنند. اما چگونه بر کسب و کار شما تأثیر می گذارد؟ چگونه بر صنعت طراحی به طور کلی تأثیر می گذارد؟و حدس می‌زنم سوال دیگر این است که امروز چگونه از آن برای کمک یا تکمیل کاری که انجام می‌دهید استفاده می‌کنید؟
JPL: ما از آن برای حل کارهای تکراری استفاده می کنیم. بنابراین صورت جلسه، گزارش تماس، صورتجلسه جلسه خسته کننده است. این احتمالاً برای طرف حساب است، آنها احتمالاً پرزحمت ترین کاری هستند که هنگام ارزیابی انجام می دهند. و بنابراین اکنون جلسه را ضبط می کنید، گزارش کاملی از آن جلسه به شما می دهد، ساختاری که می خواهید.و در عرض دو دقیقه انجام می شود، درست است؟ کاری که اکنون یک ساعت، یک ساعت و نیم طول می کشد در هر دقیقه انجام می شود.
بنابراین تیم حساب را آزاد می کند تا روی ایجاد رابطه با مشتری بدون کاغذبازی زیاد تمرکز کند. این به ساده سازی فرآیندهای ما از منظر حسابداری و مدیریت پروژه کمک می کند. ما نرم‌افزار مدیریت پروژه خودمان، Team Client را داریم که توسعه داده‌ایم، که هنوز احتمالاً 20 سال از صنعت جلوتر است. و اکنون ما از هوش مصنوعی برای ارائه داشبوردهای عملکرد منحصر به فرد استفاده می کنیم. چیزهایی که قبلاً ساعت‌ها برای ما وقت می‌گرفت و ارزش کمی داشت، اکنون در چند دقیقه اتفاق می‌افتد. بنابراین ما وقت خود را به عنوان طراح صرف طراحی در مقابل فتوشاپ آن بسته در پس زمینه می کنیم.
SS:: آیا اصلاً برای حمایت از طوفان فکری، ایده پردازی استفاده می شود؟
JPL: کاملا. در سمت استراتژی، همه اینها را انجام می دهد. بنابراین موضوعات مختلف به ما کمک می کنند زیرا همه ما مغرضانه هستیم. بنابراین همه ما به نوعی در راه حل های درک شده خود قفل شده ایم. و کاری که هوش مصنوعی انجام می‌دهد این است که طیف وسیعی از گزینه‌ها را که ممکن است هرگز در نظر نگرفته باشید، باز می‌کند. و بنابراین، من فکر می کنم که آنها در حال ایده گرفتن از قراردادهای نامگذاری و چیزهایی مانند آن هستند که فوق العاده هستند. انجام تحقیقات رقبا ابزار عالی می توانید تحلیل رقابتی انجام دهید. می توان آن را در چند دقیقه در مقابل هفته انجام داد. شما هنوز به افرادی نیاز دارید که بررسی و تایید کنند، نمی تواند، شما هرگز نمی توانید کاری را که انجام می دهد بردارید و به مشتری بدهید. این فاجعه بار خواهد بود.
حالا بیایید به جنبه منفی هوش مصنوعی برویم. باشه چون جنبه منفی داره همیشه یک جنبه مثبت و یک جنبه منفی برای چیزها وجود دارد. و این است که مشتریان به ما مراجعه می کنند، من این بسته را ساختم، اکنون می توانید آن را پیاده سازی کنید؟ چیز خوبی نیست زیرا اکنون یک دلبستگی خلاقانه وجود دارد. آن را ایجاد کردند. ممکن است مزخرف باشد، درست است؟ یا ممکن است خارج از استراتژی باشد. اما از آنجایی که آنها آن را ایجاد کردند، یک احساس مالکیت وجود دارد، یک چالش وجود دارد. بنابراین ما اکنون برای توسعه فرآیند برای آموزش مشتریان وقت می گذاریم. وقتی آنها چیزهایی را به ما ارائه می دهند، آیا این کار را انجام می دهند – خدا را شکر که ما “فاکتور چشمک زدن” را در اصول داریم، زیرا اکنون ما این ایده ها را از نظر اصول ارزیابی می کنیم و اغلب می گوییم که در اصول نمره بسیار ضعیفی گرفته است، درست است؟ این راه حلی نیست که در بازار خوب عمل کند. و بنابراین ما فیلتری داریم که از ما محافظت می کند… و گاهی اوقات یک ایده عالی است، ما فقط بر روی آن می سازیم. اما به ندرت این اتفاق می افتد، زیرا هوش مصنوعی به استراتژی فکر نمی کند، به رفتار انسان فکر نمی کند. این مبتنی بر تحقیق است و سابقه‌ای دارد، که همیشه ایده‌های موفقیت‌آمیز نیست. [59.36]
SS:: بله، همچنان باید خلاقیت، همدلی و تخیل داشته باشید.
JPL: دقیقا.
SS:: پس سوال آخر شما یکی از اعضای انجمن آینده پژوهان حرفه ای هستید، که … به نظر می رسد یک گروه سرگرم کننده باشد. با کلاه آینده نگر خود، مدیریت برند را در چند سال آینده چگونه می بینید؟ ما در مورد هوش مصنوعی صحبت کرده ایم. واضح است که همه چیز را تحت تأثیر قرار می دهد. ما قرار است در دنیایی با هوش مصنوعی زندگی کنیم. در مورد این؟
JPL: افکار من این است که مدیریت برند به طور چشمگیری تغییر خواهد کرد.شکاف بزرگتری بین جنبه انطباق مدیریت برند و جنبه خلاقانه مدیریت برند وجود خواهد داشت. یک تفاوت بزرگتر وجود خواهد داشت. و تفاوت این است که هوش مصنوعی بخش انطباق را در اختیار دارد زیرا در حال ارزیابی است که آیا لحن این کپی با برندها همسو است؟ توانایی فیلتر کردن آن چیزها و داشتن صدای برند منسجم و منسجم، و این فوق العاده است زیرا در مدیریت برند، آن مدیران برند هر سال تغییر می کنند. بنابراین شما ندارید… شما یکپارچگی ندارید زیرا نظر شما، امسال این کار را انجام می دهید و سال آینده چیز جدیدی منتشر می شود و داستان متفاوتی است. بنابراین هوش مصنوعی می تواند آن را حفظ کند.
بنابراین، از طرف دیگر، جایی که یک انسان نقش مهمی ایفا می کند، آنها بسیار خلاق تر خواهند بود، آنها مجوزهای بسیار بیشتری خواهند داشت، آنها ابزارهایی خواهند داشت که این خلاقیت را ارائه می دهند.بنابراین ایده ای که زمان زیادی برای مدیریت برند صرف می شود، من آن را تکرار ایده می نامم. خوب، ما آن ایده را دوست داریم، اما دو یا سه گزینه برای چگونگی تحقق ایده به من بدهید. هوش مصنوعی می تواند این کار را در چند دقیقه انجام دهد، نه چند هفته. و بنابراین، شما یک فشار و توسعه عظیم را در پلتفرم‌هایی مشاهده می‌کنید که تبلیغاتی ایجاد می‌کنند که آگهی نهایی ایجاد نمی‌کنند، اما استوری‌بردها و نمایش‌های بصری ایجاد می‌کنند که تقریباً با آن ایده صادق هستند، درست است؟ و بنابراین در زمان صرفه جویی می کنند. بنابراین تکرار که در آن آژانس ها پول زیادی به دست می آورند ناپدید می شود. این جایی است که آنها درآمد خود را به دست نمی آورند. آنها با ارائه یک ایده عالی و سپس نشان دادن چگونگی تکرار آن به روش های مختلف درآمد خود را به دست می آورند.
SS:: بله، ما می توانیم هوش مصنوعی و درهم و برهمی عظیمی از محتوا را که ما را در محتوا فرا می گیرد، کاهش دهیم. خوب، من واقعاً از وقت امروز قدردانی می کنم، ژان پیر. واضح است که شما یک آژانس عالی ساخته اید. فوق العاده خوب انجام شده اولین فردی که در این پادکست ظاهر می شود و می تواند در مورد مفهوم، اهمیت استراتژی طراحی برند صحبت کند. بنابراین من واقعاً از گفتگوی امروز قدردانی می کنم.
JPL: خب خیلی ممنون حالا خداحافظ.
این پایان مصاحبه من با ژان پیر لاکروا است.همانطور که آموختیم، کلید موفقیت در هر تغییر برند این است که بفهمیم برای به دست آوردن قلب مشتریان چه چیزی لازم است. هر دارایی بصری، از بسته بندی گرفته تا تابلوهای تبلیغاتی، وثیقه و تبلیغات دیجیتال، باید به هسته یک کلمه احساسی که برند نیاز به داشتن آن دارد، تبدیل شود. کشف این احساس مستلزم رویکرد استراتژیک به بازار، محرک های رفتار مصرف کننده، محیط رقابتی و موقعیت بهینه برند است. برای درک همه عناصر طراحی – رنگ ها، تایپوگرافی، تصاویر و صدا – باید در تمام محتوا یکسان باشند. آنها باید با هماهنگی برای ایجاد برابری عاطفی در طول زمان کار کنند، همانطور که کوکا کولا، نایک، اپل، مک‌دونالدز، تاید – در واقع، هر یک از معروف‌ترین برندهای جهان – توانسته‌اند این کار را انجام دهند، هویت آنها به وضوح مشخص شده است. هر کس کاری را که انجام می دهد به دست می آورد – کاری را که بهترین انجام می دهد. و آنها داستان خود را صرفاً با ایجاد تأثیر عاطفی که مردم را به حرکت در می آورد، تعریف می کنند. هیچ کدام از اینها آسان نیست. شما باید بدانید که برند کجا با احساسات مردم تلاقی می کند و چه چیزی آنها را به حرکت در می آورد. و این مستلزم همدلی است. به بینایی نیاز دارد. نیاز به هنر خلاق دارد. و نیاز به درک نحوه عملکرد ذهن انسان دارد.
1. Savage Sloan (اکنون منقرض شده) یک آژانس طراحی گرافیک و برندسازی برجسته کانادایی بود که بیشتر به خاطر ایجاد لوگوی اصلی Toronto Blue Jays شناخته شده بود.
2. بنیانگذار Savage Sloan دیوید ساوج در سال 2014 درگذشت.
3. برایان کیهیل یک مدیر تبلیغاتی کانادایی بود که به عنوان مدیر و مدیر عامل McCann-Erickson خدمت کرد.
4. «پلک زدن: قدرت فکر کردن بدون فکر کردن» اثر مالکوم گلدول که در سال 2005 منتشر شد، نحوه عملکرد ضمیر ناخودآگاه را بررسی می کند و در «چشم به هم زدنی» قضاوت های فوری می کند.
5. CompUSA یک خرده‌فروش آمریکایی و فروشنده رایانه‌های شخصی، نرم‌افزار و لوازم الکترونیکی مصرفی «ابر استور» بود که در سال 2012 از کار افتاد.
6. “هفت اصل” چارچوب طراحی اصلی مانیفست ThinkBlink است.
7. OfficeMax یک عمده‌فروش آمریکایی و تامین‌کننده محصولات اداری، مبلمان و فناوری تجاری بود که در نهایت توسط رقیب Office Depot در سال 2013 خریداری شد.
8. Hotspex یک شرکت مشاوره تحقیقاتی بازار جهانی است که توسط مدیر عامل شرکت Shane Skillen هدایت می شود که از علوم رفتاری و نقشه برداری احساسات برای کمک به شرکت ها برای درک انگیزه های مصرف کننده استفاده می کند.
استفن شاو مدیر استراتژی در Kenna است، ارائه‌دهنده راه‌حل‌های بازاریابی و متخصص در ایجاد تجربه‌ای یکپارچه‌تر برای مشتری. او همچنین میزبان پادکست Customer First Thinking است. می توان با استفان از طریق ایمیل به آدرس sshaw@kenna تماس گرفت.
